Marketing - Enfoque en la ética (III)

1. ¿Son apropiados los "diez mandamientos"? ¿Son realistas?
2. ¿Cree usted que la mayoría de las compañías cumplen los 10 mandamientos?
3. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para una compañía si cumple los 10 mandamientos?
4. "Buscar información en la basura" ¿pasa la prueba de los 10 mandamientos? Explique su respuesta.

Marketing - Enfoque en la ética (II)

No mentirás cuando te representes a ti mismo. Cumplirás los lineamientos legales de la compañía, tal como el departamento legal lo haya establecido.
No grabarás una conversación.
No cometerás soborno-
No instalarás aparatos para escuchar a escondidas.
No confundirás deliberadamente a nadie en una entrevista.
Nunca obtendrás información de precios de tu competidor, ni se la darás.
No intercambiarás información errónea.
No robarás un secreto comercial (ni robarás empleados con la esperanza de conocer un secreto comercial).
No presionarás deliberadamente a alguien para obtener información, si esto pone en riesgo el empleo o la reputación de la persona.

Marketing - Enfoque en la ética (I)

La recolección de inteligencia competitiva podría tener consecuencias desastrosas si se hace de forma ilegal. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), fundada en 1986, es una organización sin fines de lucro dedicada ala capacitación y mejoramiento de las habilidades de recolección de inteligencia de negocios, que ayuda a las organizaciones a lograr y mantener una ventaja competitiva. En el sitio de la SCIP (www.scip.org/in- dex.asp) existe una referencia a los siguientes "Diez mandamientos de la recolección legal y ética de inteligencia", que redactó Leonard Fuld, fundador de la Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence. Lea los "diez mandamientos" y responda las preguntas.

Marketing Enfoque en la tecnología (II)

Si usted está realmente interesado en saber cómo funciona el sistema Cipher, visite www.ciphsys.com/index.asp, haga clic en "auto marize any text here", y siga las instrucciones.

Después, responda las siguientes preguntas.
1. ¿Qué actividades de inteligencia competitiva podría una compañía desempeñar mejor con la ayuda de esta tecnologra? ¿Existen limita- ciones? Explique sus respuestas.
2. ¿Las companras actúan de forma ética cuando emplean estos siste- mas?
3. ¿Qué opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva?

Marketing Enfoque en la tecnología (I)

Para el siguiente trabajo de inteligencia competitiva, ¿deberá ponerse en contacto con James Bond o con el equipo de la Ley y el Orden? Con ninguno de los dos. Usted puede comunicarse con Cipher Systems. La compañía suburbana de Washington D. C. ofrece una variedad de productos, que incluyen Knowledge. Works, un sistema de base de datos de inteligencia competitiva. Visite www.cipher-sys.com/products.asp y descargue el archiva Cipher Products.pdf que está en la parte baja de la página. Lea la hoja de datos de Knowledge. Works.

Marketing - Aplicación de conceptos (II)

2. Tiffany & Co. es una compañía de perfil elevado en el mercado de joyería de lujo al detalle. Visite www.tiffany.com/about/timeline.asp? y revise la descripción histórica cronológica de eventos importantes. ¿Cuál es la estrategia de marketing competitiva de Tiffany & Co.? Explique su respuesta.

3. Suponga que su compañía es el líder de costos generales de la fabricación de unidades de disco duro para PC, ya que captura el 45 por ciento de la participación de mercado. En un grupo, prepare una serie de recomendaciones diseñadas para mantener su posición de liderazgo de mercado.

Marketing - Aplicación de conceptos (I)

1. Utilice la siguiente tabla del análisis del valor para el cliente e interprete los hallazgos desde la perspectiva de la compañía A.

Marketing - Análisis de conceptos (II)

3. Compare las dos clasificaciones de estrategias competitivas (las estrategias competitivas de posicionamiento de Porter y las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que se presentan en el texto. ¿Son más similares que diferentes?

4. Si los sistemas de inteligencia competitiva son tan importantes, ¿entonces por qué un número tan reducido de compañías pequeñas los usan?

5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una estrategia competitiva de nicho de mercado?

6. ¿Por qué es importante para una compañía mantener un equilibrio entre las orientaciones hacia los consumidores y hacia los competidores?

Marketing - Análisis de conceptos (I)

1. El primer paso para lograr una ventaja competitiva consiste en identificar a la competencia. Prepare una lista de competidores de restaurantes de servicio rápido (es decir, comida informal rápida y comida rápida) cercanos a su universidad. Haga dos columnas, una para los competidores al nivel de la industria y otra para los competidores a nivel del mercado.

2. En el capitulo definimos a los buenos ya los malos competidores. Desde el punto de vista de Kmart, identifique buenos y malos competidores en la industria de las tiendas de
descuento al detalle.

Repaso de conceptos - 3. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organización esté verdaderamente centrada en el mercado.

En los mercados de hoy es importante que las compañías tengan una orientación competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Las compañías son más vulnerables ante las necesidades emergentes de consumidores y los nuevos competidores que ante los competidores existentes. Las compañías orientadas hacia el mercado, que equilibran la atención que prestan a los consumidores y a los competidores, practican una verdadera orientación hacia el mercado.

Repaso de conceptos - 2. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creación de valor para los clientes.

La estrategia de marketing competitiva más congruente depende de la industria a la que pertenece la compañía, y de si ésta es líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de
mercado. Un líder de mercado debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y expandir su participación en ese mercado. Un retador de mercado es una compañía que trata de expandir de forma agresiva su participación de mercado al atacar al líder, a otras compañías que no ocupan el primer lugar, o a empresas más pequeñas en la industria. Un retador tiene a su disposición una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto. Un seguidor de mercado es una compañía que no ocupa el primer lugar y que decide no hacer aspavientos, generalmente ante el temor de perder más de lo que podría ganar. Sin embargo, el seguidor posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades específicas para aumentar su mercado. Algunos seguidores disfrutan de una tasa de rendimiento más alta que los líderes de su industria. Un especialista en nichos de mercado es una compañía más pequeña que no suele atraer la atención de las empresas grandes. Las compañías de nicho de mercado a menudo se vuelven especialistas en algún uso final, en un tamaño de clientes, en un cliente específico, área geográfica o servicio.

Repaso de conceptos - 1. Analice la necesidad de entender a los competidores así como a los clientes por medio del análisis de competidores.

Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compañía debe tomar en cuenta a sus competidores ya sus clientes. La construcción de relaciones redituables con estos últimos implica satisfacer las necesidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una compañía debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar estrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera eficaz contra sus competidores, y que le proporcionen la ventaja competitiva más firme posible.

El análisis de competidores implica identificar primero a los principales competidores de la compañía por medio de un análisis basado en la industria y en el mercado. Luego, la compañía reúne información acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reacción de los competidores. Con esta información podrá decidir a cuáles competidores atacará o evitará. La información de inteligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y distribuirse de manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas deben ser capaces de obtener información completa y confiable sobre cualquier competidor que afecte sus decisiones.

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores - Repaso de conceptos

En la actualidad las compañías enfrentan más competencia que nunca. El hecho de entender alas clientes es un primer paso importante para desarrollar relaciones firmes con ellos, pero no es suficiente. Para lograr una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar ese entendimiento para diseñar ofertas de mercado que entreguen más valor que las ofertas de competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este capítulo estudiamos la forma en que las compañías analizan a sus competidores y diseñan estrategias de marketing competitivas y eficaces.

Compañías centradas en el mercado

Compañía que presta una atención equilibrada tanto a los clientes como a los competidores al diseñar sus estrategias de marketing.

Compañía centrada en los clientes

Compañía que se concentra en los clientes al diseñar sus estrategias de marketing y que procura entregar un valor superior a sus clientes meta.

Compañía centrada en los competidores

Compañía cuyas acciones se basan principalmente en las acciones y reacciones de los competidores.

Estudio de caso: Burt's Bees

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores (III)

La figura 17.4 muestra que las compañías han pasado por cuatro orientaciones en el transcurso de los años. En la primera etapa, estaban orientadas hacia el producto y prestaban poca atención a los clientes ya los competidores. En la segunda etapa, se orientaron hacia los clientes y empezaron a brindarles atención. En la tercera etapa, cuando empezaron a interesarse en sus competidores, adquirieron una orientación hacia la competencia. En la actualidad, las compañías necesitan orientarse hacia el mercado, prestando una atención balanceada tanto a los clientes como a los competidores.

En lugar de vigilar simplemente a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios, necesitan vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y entregarles más valor que los competidores.

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores (II)

Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participación de mercado de sus competidores, ya tratar de idear estrategias para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto positivo, la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea, observa las debilidades de su propia posición y busca las debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la compañía se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo su estrategia para las relaciones con sus propios clientes, basa sus movimientos en las acciones de los competidores. Como resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prácticas industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear más valor para los clientes.

En contraste, una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al diseñar sus estrategias. Como es evidente, la compañía centrada en los clientes se encuentra en una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes, está en condiciones de decidir cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades emergentes son los más importantes y que debe atender. Luego, podrá concentrar sus recursos en entregar un valor superior a los clientes meta. En la práctica, las empresas actuales deben ser compañías centradas en el mercado, que vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin embargo, no deben permitir que el hecho de vigilar a los competidores las distraiga de su enfoque en los clientes.

Para convertir clientes en fans Cainco organiza foro 'Rockvolución'

El experto internacional, Salva López, estará el próximo 30 de agosto en Santa Cruz para explicar su "Rockvolución empresarial" desde la plataforma de Cainco, en un foro que mostrará el camino para convertir a clientes en fans. López es autor del best seller "Rockvolución empresarial: lecciones del mundo de la música para directivos y emprendedores", una obra que presenta al mundo del rock, como una verdadera fuente de conocimiento empresarial.

"Los músicos de rock son un ejemplo a seguir como equipos de alto rendimiento, son innovadores, creativos y practican el trabajo en equipo, el liderazgo, la innovación, la adaptación al cambio, la reinvención, salen de su zona de confort para desarrollarse y aprender, practican la mejora continua. Desde mi posición en la intersección de ambos mundos, creo que indudablemente las empresas pueden aprender muchísimas cosas de los músicos”, señaló.

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores (I)

Ya sea que se trate de una compañía líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado, ésta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera más eficaz. Además, debe adaptar continuamente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: ¿Es probable que la compañía gaste demasiado tiempo y energía en rastrear a los competidores, perjudicando su orientación hacia los clientes? ¡La respuesta es sí! Una compañía que se centra demasiado en sus competidores pierde su enfoque, aún más importante, de mantener relaciones redituables con los clientes.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los especialistas en nichos de mercado (III)

La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes, productos o mezcla de marketing. Por ejemplo, cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de derecho criminal, civil o mercantil, se especializa en atender a un tipo de usuario final. También es posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamaño específico. Muchas compañías de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeños y medianos que las empresas grandes descuidan. Algunas compañías de nicho se enfocan en unos o pocos clientes específicos y venden toda su producción a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors. Incluso otras compañías de nicho se especializan en un mercado geográfico y únicamente venden en cierto lugar, región o área del mundo. Las compañías de nicho por calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por último, las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compañías no otorgan. Un ejemplo es el banco que recibe solicitudes de préstamos por teléfono y entrega el dinero en las manos del cliente.


Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más grandes. Es por esto que muchas compañías usan los nichos múltiples. Al desarrollar dos o más nichos, una compañía aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compañías grandes
prefieren una estrategia de nichos múltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, Alber-to Culver es una compañía de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos múltiples para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algún líder de mercado. La compañía, que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello, ha enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho más pequeñas. La empresa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal, para el cabello y para la piel (Alberto VO5, St. Ives, TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres Consort), condimentos y endulzantes (Molly McButter, Mrs. Dash, SugarTwin) y productos para el hogar (Static Guard para evitar la estática). La mayoría de sus marcas ocupan el primer lugar en sus nichos. El director general, Howard Bernick, explica la filosofía de Alberto Culver de la siguiente forma: "Sabemos quiénes somos y, quizás lo más importante, sabemos lo que no somos. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter, éste nos dará directo en la cara."17

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los especialistas en nichos de mercado (II)

Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene, además, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo más importante, los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Además, la compañía tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve más atractivo. He aquí un ejemplo de un nicho redituable:

Logitech se ha convertido en un caso de éxito mundial de 1,300 millones de dólares al enfocarse en dispositivos de interfase humana -mouses de computadora, controladores de juegos, teclados, cámaras de video para PC y otros-. La compañía fabrica cualquier variante imaginable de mouses de computadora. Con el paso de los años, Logitech ha inundado al mundo con más de 500 millones de mouses de computadora de todos tipos: para personas diestras y zurdas, inalámbricos, para viaje, de tamaño miniatura, en forma de ratones reales para niños y de tercera dimensión que permiten que parezca que el usuario se mueve desde los objetos en la pantalla. La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa domina el mercado mundial de mouses, donde Micrososft ocupa el segundo lugar. El nicho de mercado ha sido muy bueno para Logitech; sus ventas y utilidades se han más que duplicado tan sólo en los últimos cuatro años.16

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los especialistas en nichos de mercado (I)

Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a nichos de mercado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas empresas se dirigen a subsegmentos. Las compañías de nicho suelen ser más pequeñas y con recursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las divisiones más pequeñas de compañías grandes también sigan estrategias de nicho. Hay compañías con participaciones pequeñas del mercado total que son muy exitosas y redituables a través de estrategias de nicho inteligentes. Por ejemplo, el nicho de productos personales naturales Burt's Bees es minúsculo si se compara con megacompetidores de cosméticos como Esteé Lauder o L'Oreal, pero su negocio es redituable y está creciendo (véase Marketing real 17 .2).

¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor que otras compañías que venden casualmente a este nicho. Como resultado, la compañía cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras que el comerciante masivo logra un alto volumen, la compañía de nicho consigue altos márgenes.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los seguidores de mercado (II)

Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El líder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribución y de educar al mercado. En contraste, el seguidor del mercado aprende de la experiencia del líder y podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder generalmente con una inversión mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al líder, a menudo resultará igual de redituable.

Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. Un seguidor de mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una participación justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros como ubicación, servicios, financiamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retadores. Así que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de producción bajos y su calidad de producto y servicio altos. Además, debe penetrar en nuevos mercados conforme éstos se abran.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los seguidores de mercado (I)

No todas las compañías que están por debajo del primer lugar quieren desafiar al líder del mercado. El líder nunca toma a la ligera los desafíos. Si el señuelo del retador consiste en precios más bajos, un mejor servicio o productos con características adicionales, el líder podría igualar con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el líder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, cuando Kmart lanzó su renovada campaña "especial de luz azul" de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de Wal- Mart, esta última no tuvo problemas para eludir el desafío de Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Por eso es que muchas compañías prefieren seguir al líder en lugar de desafiarlo.

De forma similar, después de años de desafiara Procter & Gamble sin éxito en el mercado estadounidense de detergentes para ropa, Unilever decidió recientemente tirar la toalla y convertirse en seguidor. P&G, que tiene una participación de mercado del 57 por ciento, a diferencia de Unilever que tiene el 17 por ciento, ha superado a sus competidores en todos los frentes. Por ejemplo, la empresa gasta más de $75 millones al año sólo en la publicidad de Tide, y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados. Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las utilidades más que en la participación de mercado.15

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los retadores del mercado (III)

¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar sus objetivos estratégicos? El retador tiene la opción de lanzar un ataque frontal completo, igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribución del competidor. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado dependerá de quién tiene la mayor fuerza y resistencia. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor, un ataque frontal tiene poco sentido. Por ejemplo, el fabricante de rastrillos que ocupa el segundo lugar en Brasil atacó a Gillette, el líder del mercado. Se preguntó al atacante si ofrecía a los consumidores un mejor rastrillo. "No", fue la respuesta. "¿Un precio más bajo?" "No." "¿Una campaña de publicidad inteligente?" "No." "¿Mejores promociones comerciales?" "No." "Entonces, ¿cómo espera quitarle participación de mercado a Gillette?" "Simple determinación", fue la respuesta. Sobra decir que la ofensiva fracasó. Incluso una enorme dimensión y una gran fortaleza resultan insuficientes para desafiar con éxito a un competidor bien arraigado y con recursos.

En lugar de emprender un desafío de frente, el retador tiene una segunda opción: planear un ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor. Por ejemplo, Dell encontró un punto de apoyo en contra del gigante IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumidores. Southwest Airlines desafío a American y a otras líneas aéreas grandes al atender al ignorado segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos, en aeropuertos más pequeños y apartados. Este tipo de desafíos indirectos tienen sentido cuando la compañía cuenta con menos recursos que el competidor.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los retadores del mercado (II)

O bien, el objetivo del retador podría ser simplemente conseguir mayor participación de mercado. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en el mercado de la cerveza; sin embargo, recientemente lanzó un desafío directo en contra de las marcas de Anheuser. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contenía menos carbohidratos que Bud Light. Además, los anuncios del "presidente de las cervezas" de Miller ("Una mejor cerveza para un mejor mañana") se burlaban del posicionamiento de Budweiser como el "Rey de las cervezas". El desafío directo permitió que Miller ganara participación de mercado en el corto plazo. Sin embargo, también se arriesgó a provocar la ira de Anheuser- Busch. De hecho, Anheuser rápidamente se desquitó con anuncios de "La reina de los carbohidratos" y bajó los precios de Bud Light en algunos mercados. Según un analista de la industria, Anheuser-Busch "habría golpeado a Miller si ésta hubiera ido más lejos".14

De manera alternativa, el retador podría evitar al líder y desafiar a compañías de sus mismas dimensiones o a compañías regionales y locales más pequeñas. Es probable que estas compañías más pequeñas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes. Varias de las principales compañías cerveceras llegaron a su dimensión actual no por desafiar a sus competidores grandes, sino al engullir a sus pequeños competidores locales regionales. Si la compañía va tras de una pequeña empresa local, su objetivo podría consistir en sacarla del mercado. El punto importante continúa siendo el mismo: El retador debe elegir cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los retadores del mercado (I)

Las compañías que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones son demasiado grandes, como Colgate, Ford, Target, Avis y Pepsi. Estas compañías que no ocupan el primer .lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al líder ya otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participación en el mercado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado).

Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objetivo estratégico. El retador podría atacar al líder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podría consistir en convertirse en el líder del mercado. Wal-Mart se inició como una empresa de nicho de mercado en ciudades pequeñas del suroeste de Estados Unidos, creció rápidamente para desafiar a Sears, líder del mercado, y finalmente asumió el liderazgo del mercado, todo en menos de 25 años.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO (II)

No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participación de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participación. Existen muchas compañías con una elevada participación que son poco rentables, y muchas compañías con una baja participación que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participación de mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participación tiende a producir utilidades elevadas sólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participación, o cuando la compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO (I)

Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su participación de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento en la participación implica un gran aumento en las ventas.

Por ejemplo, en el mercado estadounidense de las cámaras digitales un aumento del 1 por ciento en la participación de mercado significa 60 millones de dólares; y en el mercado de las bebidas carbonatadas representa 640 millones de dólares.13
Los estudios han demostrado que en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participación de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compañías han buscado expandir su participación de mercado para aumentar su rentabilidad. General Electric, por ejemplo, declaró que desea ser por lo menos el número uno o el número dos en cada uno de sus mercados; de otro modo, preferiría abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de computadoras, aire acondicionado, pequeños electrodomésticos y televisores porque no alcanzó el primer lugar en estas industrias.

Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compañías grandes muy redituables, varias empresas redituables y más enfocadas y una cantidad de compañías medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio gana una participación relativa a sus competidores en el mercado que atiende. Por ejemplo, Lexus sólo posee una pequeña participación del mercado total de automóviles, pero obtiene sustanciosas utilidades porque es una compañía con elevada participación en su segmento de automóviles de lujo y alto rendimiento. Además, la compañía ha logrado este alto nivel de participación en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta, como producir alta calidad, brindar un buen servicio y forjar relaciones cercanas con los clientes.

El marketing en el ámbito educativo

El conocimiento es un valioso recurso intangible para las organizaciones, pero lo es aún más para las instituciones de educación superior (IES), las cuales tienen el encargo social de responder efectivamente a los desafíos que conlleva la sociedad del conocimiento; desafíos como la transformación social, cultural y económica, a través de innovaciones tecnológicas, en busca de un desarrollo sostenible. Para tal cometido, es fundamental que el proceso de creación y transferencia del conocimiento sea ejecutado sistemáticamente a fin de afianzar este recurso.

En las pasadas décadas surgió un concepto denominado marketing educativo, que por su potencialidad captó la atención de investigadores en diferentes áreas. Manes define al marketing educativo como “el proceso de investigación de las necesidades sociales, para desarrollar servicios educativos tendientes a satisfacerlas, acorde a su valor percibido, distribuidos en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para generar bienestar entre individuos y organizaciones”.

En el contexto del marketing educativo, lo que se busca es implementar los principios y procedimientos del marketing a la educación, por lo que inicialmente se debe advertir que la sociedad se convierte en el cliente final y que espera recibir un servicio de profesionales con las competencias y habilidades necesarias para responder efectivamente a las demandas sociales.

Por tanto, las IES, como núcleo de generación del conocimiento, presentan como etapa operativa el proceso de enseñanza y de aprendizaje, que, de acuerdo a la complejidad y el dinamismo del entorno, requiere transformación y renovación constante para proveer a la sociedad recursos humanos con una formación integral.

Ante este panorama, una estrategia de marketing educativo requiere, en primera instancia, determinar las características sociales, económicas y culturales de la comunidad. Seguidamente, recabar información del perfil de los estudiantes y sus necesidades potenciales para finalmente aplicar un modelo de desarrollo curricular pertinente, capaz de identificar la temática, los objetivos, los procedimientos de enseñanza y, más aún, los tipos y procedimientos de evaluación.

Por un lado, la estrategia en acción consiste en conocer el “insight” de los estudiantes, es decir, los aspectos más profundos de su forma de pensar y actuar, que en este caso corresponde al origen de la motivación que activa su aprendizaje. Esta comprensión es fundamental para concretar un proceso de enseñanza capaz de generar conocimiento a largo plazo.

Por otro lado, es importante lograr una interacción constante entre estudiante y docente, es decir, convertir al alumno en un “prosumidor” (productor y consumidor) activo en la creación de contenido. Afortunadamente, este aspecto se facilita en la actualidad gracias a los avances tecnológicos y sus aplicaciones; por ejemplo, las plataformas virtuales en línea pueden convertirse en espacios que fomenten la participación y el debate junto con otra serie de estrategias didácticas válidas que deriven en la construcción del conocimiento. Esta construcción del conocimiento será de forma conjunta entre estudiante y docente, que en marketing se conoce como la “co-creación”.

Es necesario que las IES tengan la capacidad de adoptar diferentes prácticas como las que oferta el marketing educativo, lo cual permitirá proveer al mercado laboral profesionales de calidad, tomando en cuenta que un buen marketing no es accidental sino el resultado de una cuidadosa planificación y ejecución.

Desde la visión social, se debe lograr que tanto grupos como individuos obtengan lo que necesitan mediante la creación, oferta e intercambio de servicios de valor. Si bien existe una serie de factores del entorno externo e interno que pueden frenar el proceso de implementación de las estrategias del marketing educativo, es importante mostrar una visión optimista para construir un escenario favorable y así ser catalizadores de mejores prácticas educativas frente a la complejidad del proceso de enseñanza y de aprendizaje.

Es necesario que las instituciones de educación superior tengan la capacidad de adoptar diferentes prácticas como las que oferta el marketing educativo, lo cual permitirá proveer al mercado laboral profesionales de calidad.