El marketing debe vender

La idea principal de la mercadotecnia es vender y cualquier campaña debe ser medida con las ventas. Cuando escuchamos hablar de “reconocimiento o posicionamiento de marca” es como si hablarán tonterías.

Una estrategia de mercadotecnia que no logre que las personas compren más, no sirve para nada, así de sencillo.

El posicionar la marca o logotipo de una empresa en la mente de una persona no hará que ésta compre. Cuando la persona llegue al supermercado y vea la infinidad de marcas que existen no se pondrá a pensar cuál marca sigue vigente.

Una de las mejores estrategias de mercadotecnia que hemos visto es la de unos famosos yogurts que ayudan a la digestión de las mujeres; toda su mercadotecnia está enfocada a un simple y sencillo problema que todas padecen y esto les funciona muy bien.

La próxima vez que vayan a lanzar una campaña de mercadotecnia piensen, ¿Esto ayudará a vender más? ¿Logrará que las personas tomen acción al comprar nuestros productos? ¿Resuelve específicamente un problema de las personas? Si es así, adelante, en cambio, si la campaña está enfocada en posicionar la marca en la mente de las personas, deséchela, perderá su dinero.

No importa qué tanto se esfuerce su departamento o agencia de mercadotecnia en vender la idea de que si no está posicionada la marca las personas no sabrán qué elegir, es mentira.

Si vende un producto genérico o de consumo masivo y quiere sobresalir, por ejemplo, entonces busque la forma de posicionarse resolviendo un problema, incluso si trata de vender leche y huevos.

Planning

En esta oportunidad quiero hablarles de publicidad y las funciones del planning en el contexto de esta actividad.
Para conocimiento público, las agencias de publicidad están constituidas por tres áreas de trabajo bien marcadas: creatividad, medios y cuentas; independiente a que alguna agencia aumente otras áreas, dependiendo de los requerimientos que tenga y de la manera en que quiera posicionarse en el mercado.

Como siempre les he dicho y machacado a mis alumnos, la mejor forma de trabajar en publicidad es a través de un briefing, el cual -sería óptimo- es proporcionado por la empresa cliente, pero si no es así, la agencia deberá conformarlo con la ayuda de la empresa cliente. Es fundamental para determinar un norte y que los resultados esperados se puedan cuantificar con precisión. Es importante, en este marco, que se contemple un estudio de mercado para conocer una serie de antecedentes que llegarán a precisar aspectos de marketing y mayormente en la campaña de publicidad.

El planning viene a fortalecer las áreas de trabajo de la agencia y/o de la campaña de publicidad porque con él lleva información del mercado, de la marca y de todos los aspectos de sumo interés para que la campaña tenga el preciso equilibrio entre información y creatividad, y su mensaje sea claro y llegue al grupo objetivo para el que se diseñó. A las campañas que responden a estos parámetros bien se las puede considerar como "creativas”, y por ende potencialmente vendedoras.

No siempre se da esta justa medida, pero en el mundo de las posibilidades todo puede ser. Sin duda éste puede ser el inicio de un gran debate con colegas; lo importante es que el mensaje sea entendible, recordado y de gran utilidad para la empresa. Al fin y al cabo la agencia es una prestadora de servicios que trabaja con dinero ajeno y cuyo objetivo es mover el producto en el mercado.

Competidores "buenos" y "malos" (II)

Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores son benéficos. Una industria a menudo incluye competidores "buenos" y competidores "malos".7
Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores violan las reglas, tratan de comprar participación en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general, conmocionan a la industria. Por ejemplo, American Airlines considera que Delta y United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de establecer sus tarifas de forma sensata. En cambio, American considera que Continental y America West son malos competidores porque desestabilizan la industria de las líneas aéreas por medio de continuos descuentos en los precios y programas promocionales atrevidos.
Esto implica que a las "buenas" compañías les gustaría conformar una industria que consista únicamente en competidores con buen comportamiento. Una compañía es inteligente si apoya a los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores. De este modo, algunos analistas afirman que American Airlines en ocasiones ha utilizado grandes descuentos de manera intencional para dar una lección a las aerolíneas destructivas o para eliminarlas por completo del negocio.

Competidores "buenos" y "malos" (I)

Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia de competidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores contribuyen a aumentar la demanda total; en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologías; tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciación de producto; por último, disminuyen el riesgo monopolista e incrementan el poder de negociación frente a los empleados y legisladores. Por ejemplo, la reciente fijación de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores económicos para computadoras ha provocado que rivales pequeños como AMD y 3Com se tambaleen. Sin embargo, Intel debe ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. "Si la única razón es mantener a raya a los agentes federales", señala un analista, "Intel necesita que AMD, 3Com y otros rivales continúen operando". Otro analista considera que "quizás Intel apretó con mucha fuerza. Si AMD se hubiera venido abajo, seguramente la FTC habría reaccionado".6

Competidores cercanos o distantes

La mayoría de las compañías compiten con competidores cercanos, aquellos que se asemejan más a ellas, y no con competidores distantes. Así pues, Chevrolet compite más con
Ford que con Lexus, y Target compite más con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o Nordstrom.
Al mismo tiempo, la compañía podría tratar de evitar "destruir" aun competidor cercano.
Por ejemplo, a finales de la década de 1970, Bausco & Lomb hizo movimientos agresivos en contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran éxito. Sin embargo, esto obligó a que los competidores débiles vendieran sus empresas a compañías como Johnson & Johnson. Como resultado, Bausch & Lomb se enfrentó a competidores mucho más grandes y sufrió las consecuencias. Johnson & Johnson adquirió Vistakon, una pequeña empresa que se concentran en nichos que sólo vendía $2.0 millones al año. Sin embargo, respaldado por el poder económico de Johnson & Johnson, el pequeño pero ágil Vistakon desarrolló y lanzó sus innovadores lentes desechables Acuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, Johnson &
Johnson ahora es el fabricante de lentes de contacto número uno de Estados Unidos, con una participación de mercado del 34 por ciento, mientras que Bausch & Lomb quedó rezagado al
tercer lugar con un 15 por ciento de participación.5 En este caso, el hecho de dañar a un rival cercano atrajo a competidores más fuertes.

Competidores fuertes o débiles (II)

La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la oferta de la compañía con la de su principal competidor. Si la oferta de la compañía excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podrá cobrar un precio más alto y obtener mayores utilidades, o bien, podrá cobrar el mismo precio y ganar una mayor participación de mercado. Pero, si se descubre que la compañía tiene un desempeño más bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importantes, deberá invertir para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una ventaja sobre el competidor.

Competidores fuertes o débiles (I)

La compañía se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayoría de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya que esto requiere de menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compañía ganará poco. Usted podría argumentar que la compañía también debe competir contra competidores fuertes para perfeccionar sus habilidades. Además, incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias.
Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis del valor para el cliente. La meta del análisis del valor para el cliente consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos últimos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un análisis del valor para el cliente, la compañía primero identifica los principales atributos que los clientes valoran, así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evalúa el desempeño de la compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.

Selección de competidores a evitar y atacar

La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales competidores por medio de decisiones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribución y la estrategia de la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cuáles competidores debe competir con mayor vigor.

Análisis del valor para el cliente

Análisis que se realiza para determinar cuáles beneficios se dirigen al valor de los clientes y la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los
competidores.

Estimación de las reacciones de los competidores (II)

Cada competidor reacciona de diferente manera.
Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de recursos para reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. De este modo,
Procter&Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan una presa más fácil, ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se siente desafiado.
En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en otras, pelean constantemente. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la
compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual.

Estimación de las reacciones de los competidores (I)

Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar sus posibles acciones. Además, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos productos. Además de eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guían. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un competidor específico, si desean anticipar la forma en que actuará o reaccionará.

Benchmarking

El acto de comparar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o los de las compañías líderes en otras industrias para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño.

Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores

Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores?
Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeño de cada competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta información es difícil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de recopilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo.
En general, las compañías conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Además, podrían realizar investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O bien, pueden compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías, contrastando los productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras industrias, para encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño. El benchmarking se ha convertido en una herramienta poderosa para aumentar la competitividad de una compañía.

Creación de ventajas competitivas - Identificación de las estrategias de los competidores (III)

La compañía necesita observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratégicos dentro de la industria. Necesita conocer la calidad, características y mezcla del producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigación y desarrollo, de fabricación, de compras, y otras más de cada competidor.

Creación de ventajas competitivas - Identificación de las estrategias de los competidores (II)

A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratégicos podrían trasladarse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cuál sea su estrategia, todos los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y KitchenAid. Por último, los miembros de un grupo estratégico podrían extenderse en nuevos segmentos estratégicos. Así, la línea Monogram de electrodomésticos de General Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero.