Estimación de las reacciones de los competidores (II)

Cada competidor reacciona de diferente manera.
Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de recursos para reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. De este modo,
Procter&Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan una presa más fácil, ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se siente desafiado.
En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en otras, pelean constantemente. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la
compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual.

Estimación de las reacciones de los competidores (I)

Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar sus posibles acciones. Además, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos productos. Además de eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guían. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un competidor específico, si desean anticipar la forma en que actuará o reaccionará.

Benchmarking

El acto de comparar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o los de las compañías líderes en otras industrias para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño.

Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores

Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores?
Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeño de cada competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta información es difícil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de recopilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo.
En general, las compañías conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Además, podrían realizar investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O bien, pueden compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías, contrastando los productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras industrias, para encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño. El benchmarking se ha convertido en una herramienta poderosa para aumentar la competitividad de una compañía.

Creación de ventajas competitivas - Identificación de las estrategias de los competidores (III)

La compañía necesita observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratégicos dentro de la industria. Necesita conocer la calidad, características y mezcla del producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigación y desarrollo, de fabricación, de compras, y otras más de cada competidor.

Creación de ventajas competitivas - Identificación de las estrategias de los competidores (II)

A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratégicos podrían trasladarse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cuál sea su estrategia, todos los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y KitchenAid. Por último, los miembros de un grupo estratégico podrían extenderse en nuevos segmentos estratégicos. Así, la línea Monogram de electrodomésticos de General Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero.

La estrategia en marketing

Para quienes consideramos y sostenemos la importancia de la estrategia en marketing para la publicidad o en la comunicación en general, no debe haber algo que dé mayor placer que ver cómo la idea inicial -concebida en la mente- va tomando forma, se enriquece y se termina ejecutando con muy pocas variables desde su concepción inicial.

Esto me hace recuerdo a estrategas de campañas comerciales o políticas. Esa estirpe es una especie de "mercenarios”, cuyas armas son las ideas que se gestan en lo más profundo de la mente y cuya performance alcanza lo más alto.

Pero como en toda disciplina, con sus exigencias, no es decir cosas por decir, es esperar el momento, ya sea interno o mediante estímulo externo, que esta especie de dínamo comienza a trabajar a una velocidad incalculable. Podríamos decir que se da una gran agitación en las neuronas (proceso de sinapsis) hasta que la idea brota por sí misma y lo que vemos en tiempo real ha pasado por cientos de años en la mente humana.

La estrategia es tener el control de lo que se va a ejecutar y es la sumatoria de muchos conocimientos técnicos u otros, que no tienen que ver directamente con el hacer profesional. Esta sumatoria abstracta y difícil de explicar es la resultante que conocemos como proceso creativo.

Para quienes vieron la película en la cual Sandra Bullock interpreta a una estratega de campañas políticas basada en el documental Our brand is crisis (Nuestra marca es crisis), se ve justamente ese momento, en el que la protagonista -que pareciera ausente de todo- está elaborando y registrando sigilosamente en su mente cada detalle hasta que se comienzan a articular las ideas y el discurso toma forma y cuerpo. Para esto, es necesario que el equipo potencie las ideas, no las reste. Es así como la estrategia tiene éxito; luego la comunicación se encargará de que el trabajo sea palpable.