Social Media Summit llega a Santa Cruz

La ciudad de Santa Cruz de la Sierra será sede del Social Media Summit by Exma, que es un evento especializado en Ecosistema y Marketing Digital . El encuentro es organizado por Exma Bolivia y se realizará el 10 de noviembre en la Fexpocruz. Participarán cinco conferencistas internacionales además de motivadores locales.

Los expertos expondrán ideas acerca de cómo los medios sociales y la tecnología están cambiando los negocios, el consumo y la cultura de las marcas. Los conferencistas internacionales y sus temas de exposición son: Rafa Gárate con "El Poder de un Tweet”; Gaby Huerta con "Big Data y Programática Digital”; Andrés Silva con "Social Media y Móvil Commerce”; Rodrigo Figueroa con "Estrategia y Distribución de Publicidad”, y Juan Carlos Mejía Llano con "Gestión de Reputación Digital”.

Durante el evento se organizará un club digital en el que se conocerá la oferta y demanda del sector. Y en una muestra comercial especializada se apreciará una variedad de servicios digitales y soluciones tecnológicas.

"Los empresarios tendrán conferencias y talleres con expertos como el CEO de la agencia que maneja toda la estrategia Digital de Coca Cola en Latinoamérica, también podrán compartir con asesores de Google y Cisco, con la CEO de la empresa más importante de Big Data Latam y el creador del revolucionario concepto ‘El poder de un tweet’”, explicó la CEO de la franquicia Exma en Bolivia, Gabriela Thellaeche.

Se trata del cuarto evento organizado por la franquicia. "Entre 2015 y 2016 hemos organizado tres eventos con la Franquicia internacional Exma. Han llegado 21 speakers internacionales de primera línea a Bolivia”, señaló. "Se ha actualizado y capacitado a más de 2.500 empresarios y ahora tendremos nuestro cuarto evento enfocado a una necesidad latente que hemos visto en nuestro mercado”.

El evento central de Social Media Summit se realiza en Dubai desde 2014. Cada mes de abril, allá se reune a cientos de especialistas vinculados a los medios sociales, los cuales han demostrado ser la forma más eficaz para promover marcas y empresas.

La historia contada por las marcas

Hace pocos días Interbrand publicó la versión 16 del ranking "Las marcas más valiosas del mundo”. Si bien la metodología utilizada para estimar el valor de las marcas es cuestionada por algunos y en la práctica resulta imposible cuantificar con precisión matemática qué parte del valor de una empresa puede ser atribuido a sus marcas, no es menos cierto que se trata de un esfuerzo serio, coherente e ininterrumpido desde el año 2000.

Analizar la evolución que se ha producido en los primeros 10 puestos del ranking en estos 16 años es muy revelador para entender los cambios que se están produciendo no sólo en el marketing y en el entorno empresarial, sino también en la sociedad en general.

Las dos marcas que hoy lideran el ranking, Apple y Google, no figuraban en el top 10 del 2000.

Si agregamos que Microsoft ocupa el cuarto lugar, queda claro que la tecnología y el mundo digital dominan hoy de manera abrumadora.

Pero ser una marca exitosa en el campo tecnológico no es, en absoluto, garantía de éxito futuro, como lo demuestran Nokia e Intel, que en el 2000 se encontraban entre las cinco marcas más valiosas del mundo y que hoy desaparecieron del ranking.

El caso de Nokia es especialmente triste. Hay quienes piensan que Nokia quedó rezagada tecnológicamente, pero la verdad es que fue esta empresa la que inventó y lanzó el primer smartphone en 1996.

Sin embargo, mientras Apple y Android se focalizaron en desarrollar aplicaciones y en ampliar las experiencias de sus usuarios, Nokia se concentró en el hardware y perdió la conexión con sus clientes.

En el caso de Intel, simplemente perdió el tren de los smartphones y pensó que podía vivir de los procesadores de PC para siempre. El año pasado se vendieron 300 millones de PC y 1.400 millones de smartphones. Adiós, Intel.

Una de las grandes novedades del ránking de este año es que por primera vez ingresa en el top 10 un "retailer”. Walmart, la empresa más grande de esta categoría, nunca logró que su marca ingresara en el exclusivo club de las 10 más valiosas del mundo, probablemente por los limitados niveles de rentabilidad que se logran en esta industria y por los bajos índices de globalización.

Este año, en el noveno puesto, aparece Amazon. Lo que los "retailers” de "ladrillo y cemento” no lograron nunca, lo acaba de conseguir la marca líder en comercio electrónico. Signo inequívoco de los tiempos en que vivimos.

Pero tal vez lo más revelador del reciente ranking de Interbrand es lo que le está ocurriendo a Coca-Cola, el principal ícono del mundo de las marcas.

Coca-Cola lideró este ranking por 12 años consecutivos. Este año se ubica en el tercer lugar y tiene además el privilegio de ser la única marca de consumo masivo que aún logra sostenerse en el top 10.

Sin embargo, la marca pierde valor por segundo año consecutivo y no hay que ser muy visionario para pronosticar que ha iniciado un lento, pero seguro proceso de declive. La percepción cada más generalizada de que las bebidas gaseosas son el principal detonante de la epidemia global de obesidad es un reto mayúsculo del cual difícilmente Coca-Cola logrará salir victoriosa.

Aunque suene un poco exagerado, Wally Olins, uno de los padres del "branding” moderno, comparó el futuro de las gaseosas con lo ocurrido con la industria del tabaco. Es muy probable que las 10 marcas que integren el ranking en un futuro cercano tengan un mismo propósito: mejorar y hacer la vida de los consumidores más fácil a través de la tecnología. Todo lo demás pasa a un segundo plano.

* Experto en Marketing y Publicidad

Claves para aplicar la neurociencia al marketing

Jimmy Federico Tellez Figueroa, el boliviano fundador del neuromarketing en Latinoamérica, de la Escuela Ejecutiva Internacional, escritor de más de 10 manuales y libros sobre atención al cliente, ventas y neurociencia, llegará al país. Primero estará en Cochabamba y luego en Santa Cruz.

Téllez estará en la Llajta disertando el tema: Neuromarketing personal, donde prevé profundizar en principios para transformar su marca y su talento profesional. El evento es organizado por la Universidad Católica Boliviana y el Bolivia Marketing Camp 2016.

Y el miércoles 26 de octubre, Tellez prevé arribar a Santa Cruz para disertar otro tema en el cual desarrolló experiencia: el neuromarketing y los desafíos en comunicación organizacional.

El evento es organizado por el Colegio Departamental de Profesionales en Ciencias de la Comunicación Social. Fatty Carreño, tesorera de esa entidad, indicó que el seminario se realizará a partir de las 19:30 en el hotel Cortez, ubicado a una cuadra del Cristo Redentor.

El costo es de $us 100 para personas externas, $us 50 para afiliados a diversas colegiaturas y $us 20 para estudiantes universitarios con descuentos de hasta un 20% para las delegaciones. El curso es teórico-práctico, aseveró la organizadora.

Social Media Summit 2016 busca orientar a las marcas y empresas a optimizar sus estrategias en Internet

Social Media Summit 2016 busca orientar a las marcas y empresas a optimizar sus estrategias en Internet, a conocer las herramientas y prácticas para evolucionar en el mundo digital. Conoce lo mejor del Ecosistema Digital este 10 de Noviembre, Fexpocruz. #SMSBo by #EXMABOLIVIA 2016 #TheMarketingEvolution
Sé parte de la evolución:
bit.ly/QuieroiraSMS

El marketer latino negocia por Internet; decide en persona

El nuevo marketers latinoamericano decide por referencias personales, sostiene conversaciones y negocios comerciales por correo electrónico, su red más utilizada para asuntos personales es Facebook, trabaja parcialmente alineado con productos de ventas y su mayor reto es generar tráfico y oportunidades de venta.

Ése es el perfil del marketer latinoamericano descrito por Ana Isabel Sordo para la página de marketing Hubspot, y que basa su diagnóstico en una encuesta aplicada por el portal en “miles de profesionales de mercadotecnia y ventas acerca de sus desafíos, prioridades y estrategias en el área de marketing y ventas”.

“Como marketers que vivimos o practicamos en la región, compartimos varias características que se reflejan en cómo nos adaptamos a nuevas tendencias, tomamos decisiones y nos comunicamos con otras personas”, explica la autora en la nota.

Esta vez, además de crear el reporte con las últimas tendencias de en Latinoamérica, la página utiliza los resultados los resultados para compartir una idea clara del comportamiento y perfil de los marketers en la región. Los cinco rasgos más destacados de este profesional en Latinoamérica son los siguientes.

1. La fuente de información más usada para la toma de decisiones son las referencias personales.

Al buscar información para realizar compras y tomar decisiones de negocios, los marketers en Latinoamérica confían más en las referencias de boca en boca, opiniones de otros clientes y en los artículos publicados en medios de comunicación.

Al mismo tiempo, una de las fuentes en la que menos confían es en los representantes de ventas. Esta tendencia fue una constante a nivel global. Los consumidores ya no creen en lo que los profesionales de ventas tienen que decir. Las marcas tienen que transformar la manera en que se comunican y buscar ser transparentes para el consumidor.

2. Prefieren tener conversaciones y negociaciones comerciales por correo electrónico.

Quien esté esperando en sostener una conversación de negocios con algún profesional de marketing o ventas en Latinoamérica dentro de los siguientes días, deberá pensarlo dos veces y, en un principio, no llamarlo por teléfono. El 89 por ciento de los marketers encuestados cuentan que prefieren tener conversaciones por correo electrónico.

La segunda opción preferente son las reuniones frente a frente. Esto último no sorprende si se considera el acápite anterior: las relaciones personales en Latinoamérica, son de gran importancia para construir negocios a largo plazo, pero al mismo tiempo, es importante saber cómo y cuándo crear el primer contacto. Los representantes de ventas deben encontrar el momento en el que esos clientes potenciales están listos para entablar una conversación más seria.

3. La red social más usada, tanto para asuntos personales como profesionalmente, sigue siendo Facebook.

Aunque Linkedin ha ganado fuerza a través de los años en las redes profesionales de Latinoamérica, Facebook sigue siendo el líder. Las aplicaciones de mensajería y redes sociales en general y como canales de comunicación, tienen una posición positiva y sólida entre los profesionales de la región.

Las aplicaciones de mensajería instantánea, como WhatsApp, normalmente se perciben como herramientas que usa la juventud para comunicarse con los demás y no como una plataforma que los líderes comerciales usen para sus negocios, por lo menos por ahora.

Las redes sociales emergentes, como Instagram, Snapchat y Vine siguen siendo percibidos como canales personales. Probablemente esto sucede porque muy pocas empresas han descubierto cómo comercializar a su marca y presentarse de forma exitosa en estas redes sociales.

4.Trabaja parcialmente alineado con el equipo de ventas.

Aunque el 35 por ciento de los profesionales de marketing afirma que trabaja generalmente alineado con el equipo de ventas, tan sólo el 20 por ciento cuenta con un ANS (Service Level Agreement) formal entre marketing y ventas.

Según Forbes, el 50 por ciento de los vendedores B2B continúa perdiendo oportunidades de negocio. Por una parte, de acuerdo a los representantes de ventas, la calidad y el volumen de leads que proceden del departamento de marketing no es el mejor; al mismo tiempo, los responsables de marketing, afirman que a los leads no se les presta la atención necesaria y oportuna, por lo que no hay un esfuerzo por parte del departamento de ventas para cerrarlos.

Más allá de encontrar un culpable los equipos deben invertir en una alineación eficaz que establezca una relación de colaboración más efectiva.

5. El mayor reto para el marketer en Latinoamérica es generar tráfico y oportunidades de venta.

Los desafíos que imponen las métricas (cantidad de tráfico y oportunidades de venta generadas, y demostrar el ROI) son los retos más grandes a los que se enfrentan los profesionales del marketing de la región, ya que aún no tienen acceso a herramientas que puedan ayudarlos a monitorizar resultados concretos para sus campañas.

Los profesionales de la región reconocen que la inversión en nuevas tecnologías y herramientas de medición será indispensable para enfrentar estos desafíos.

EMPRENDEDORES Nace el primer laboratorio de Neuromarketing en Bolivia

Por años se ha utilizado instrumentos de medición para comprender mejor el comportamiento del consumidor. Sin embargo, se ha detectado que estos enfoques tienen carencias importantes. Esto ha hecho que se utilice tecnología científica para medir respuestas psicológicas a un estímulo, lo que se conoce como el neuromarketing, es decir las neurociencias y el marketing. Existen varios conceptos al respecto, pero una manera práctica de resumir seria que, el Neuromarketing trata de medir, qué ocurre en nuestro cerebro y comprender cómo se reacciona frente a estímulos, para aplicar ese conocimiento al mundo del marketing. Esto se realiza a través de herramientas biométricas.

El Neuromarketing abre nuevos horizontes de comprensión al comportamiento humano, ya que su objeto de estudio no solamente se refiriere a la toma de decisiones, sino a la atención, al aprendizaje, a las emociones, a los impulsos, a las recompensas, al libre albedrío, a la cognición, a los hábitos de clase y a los modelos de optimización matemática.

Para ser efectivo, el marketing del siglo XXI debe responder a las necesidades, aspiraciones, frustraciones, impulsos y emociones profundas de un consumidor que suele tomar decisiones de forma irracional, inconsciente e impulsiva, a partir del estudio del funcionamiento del cerebro.

Estas afirmaciones corresponden a Gonzalo Carrasco, un joven emprendedor boliviano, que descubrió su pasión por el neuromarketing, a través de un grupo focal de mujeres violadas y encuestadas para marketing social.

“Busqué qué es el Neuromarketing, a través de la obra de Martin Lindstrom “Buyology: Truth and Lies About Why We Buy“ (Compradicción: verdades y mentiras sobre por qué compramos). Es un libro fascinante que hace grandes revelaciones sobre la decisión de compra y sobre el comportamiento del consumidor, me metí muy a fondo en el neuromarketing y hace dos años me contacté con una persona que está encargada de Latinoamérica, de los estudios que se hacen las dos marcas más grandes del mundo (Tobii y SMI), ahí descubrí que las máquinas para realizar este tipo de estudios eran muy costosas”

Pero, para fortuna de Gonzalo, un experto llegó al país para una capacitación. De esa manera aprendió a manejar las herramientas de una de las empresas más grandes del mundo SMI.

“Estuve trabajando para emprender un negocio propio con un colombiano y un peruano. Empecé a hacer los estudios para Latinoamérica e Inglaterra, siempre quise traer a Bolivia esta técnica, pero no querían porque no somos ni 15 millones de habitantes, yo traje las herramientas biométricas a Bolivia, para montar el primer laboratorio de neuromarketing, ahora podemos contar con esa tecnología de vanguardia a través de mi empresa Conekta.

Mi afán es que Bolivia esté a la misma vanguardia de los demás países, solo necesito mis herramientas y realizo los estudios”.

El trabajo de Gonzalo es maximizar, optimizar los recursos de las empresas y las estrategias, a través del estudio consciente y no consciente del ser humano con sus herramientas que son de vanguardia.

¿CÓMO EL MARKETING HACE UNA ALIANZA CON LAS NEUROCIENCIAS?

Para explicar esta pregunta, Gonzalo pone de ejemplo el caso INCA KOLA.

Inca Kola es una bebida gaseosa originaria del Perú, es una de las dos bebidas gaseosas en el mundo, que en su país de origen, superan ampliamente en ventas a Coca-Cola, y esto es justamente por el vínculo emocional entre marca y cliente, que logró crear Inca Kola a través de los años, pudo blindar su marca frente a monstruos como Coca-Cola, que por cierto si no haces esto con tu marca, o sea blindarla, no faltará otra marca que venga, que tenga más dinero y logística, para acabar contigo. El caso es el siguiente, como Coca-Cola no pudo competir contra Inca kola, terminó comprando a la empresa peruana y juntó ese gran equipo de Inca Kola, que logró tal conexión de marca con los peruanos, con todo su equipo de marketing, logística de Coca-Cola y sacaron al mercado, después de hacer un estudio tradicional (marketing tradicional) un producto espectacular, una gaseosa llamada la Moradita de Inca Kola, que por cierto era la famosa bebida también representante de su país Perú, la chicha morada convertida en gaseosa, imagínense, dos grandes, creando un producto obviamente, esperando resultados espectaculares, salió con mucha expectativa, gastaron millones en difusión, producción, logística, marketing, etc. Logrando estar cuatro meses en el mercado. FRACASÓ, entonces realmente, ¿podemos fiarnos de lo que dice la gente que quiere? ” Debemos entender algo: la gente dice una cosa y hace otra cosa.

Por este ejemplo y muchos más nace el Neuromarketing y entra a cubrir una gran parte, de entender realmente el comportamiento humano, ayudándose de distintas ciencias y herramientas, como la psicología, antropología, sociología, biología, semiótica etc.

“El nuevo Marketing se hace con el Cerebro y los Cinco sentidos” Martin Lindstrom

¿CÓMO FUNCIONA EL NEUROMARKETING?

La emoción está por encima de la razón, pero el instinto está por encima de todo.

El 95% de nuestras decisiones son de manera inconsciente. Los instintos son los mismos y de acuerdo con estos, y apoyándonos en las emociones, es que realizamos nuestros estudios para comprender el comportamiento humano.

La Cámara Hotelera Organiza seminario sobre marketing

Este 26 y 27 de septiembre se realizará el seminario Comunity Manager organizado por La Primera Escuela de Hotelería y Turismo de Bolivia. Este evento será en instalaciones de la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO).

Se contará con el expositor Christian Espinosa, director de Cobertura Digital.com (Ecuador), Premio Nacional en Nuevas Tecnologías, actualmente profesor del Máster en Periodismo Digital de la Universidad de la Sabana (Colombia) y profesor de Nuevas Narrativas de la Escuela de Formación de El Mundo de España.

Para más referencias sobre el evento se puede llamar a Mauricio Valdivia, celular, 758-47756. Dirección oficina EHT: Calle Arenales, esquina Beni # 146, zona central, Edificio Santiago, 2do piso, oficina 302.

VISIONES EN LONTANANZA (I)

Vivía yo en Guildford, como Alicia en el País de las Maravillas.

Mi padre, a quien adoraba, era un hombre de las Tierras Altas. Hablaba en gaélico. Era un hu-manista y agnóstico empedernido. Un buen día descubrió que yo había empezado a asistir secretamente a misa, y me dijo: «Mi querido y caduco hijo: ¿cómo puedes aguantar esa monserga? La religión es muy propia para criados, pero no para gentes bien educadas. No es preciso que seas religioso para que te comportes como un caballero.»

Mi madre era irlandesa. Era bella y excéntrica. Me desheredó por opinar que, dado mi carácter, yo conseguiría en mi vida más dinero del que necesitase, sin tener que recurrir a ella. Y tuvo razón. No pude contradecirla...

A los nueve años, fui internado en un aristocrático colegio, en Eastbourne. El director anotó en su diario, refiriéndose a mí: «Tiene una mentalidad' muy original. Se inclina a la discusión con sus profesores y a tratar de convencerles de que tiene razón y de que son los libros los que están equivocados. Aunque quizás esto sea una prueba de su originalidad...».

Cuando insinué, una vez, que Napoleón pudo haber sido holandés, debido al hecho de que su hermano fue Rey de Holanda, la esposa del director me envió a la cama sin cenar.

Caso Empresarial Amazon.com: Evolución estratégico

Marketing - Enfoque en la ética (III)

1. ¿Son apropiados los "diez mandamientos"? ¿Son realistas?
2. ¿Cree usted que la mayoría de las compañías cumplen los 10 mandamientos?
3. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para una compañía si cumple los 10 mandamientos?
4. "Buscar información en la basura" ¿pasa la prueba de los 10 mandamientos? Explique su respuesta.

Marketing - Enfoque en la ética (II)

No mentirás cuando te representes a ti mismo. Cumplirás los lineamientos legales de la compañía, tal como el departamento legal lo haya establecido.
No grabarás una conversación.
No cometerás soborno-
No instalarás aparatos para escuchar a escondidas.
No confundirás deliberadamente a nadie en una entrevista.
Nunca obtendrás información de precios de tu competidor, ni se la darás.
No intercambiarás información errónea.
No robarás un secreto comercial (ni robarás empleados con la esperanza de conocer un secreto comercial).
No presionarás deliberadamente a alguien para obtener información, si esto pone en riesgo el empleo o la reputación de la persona.

Marketing - Enfoque en la ética (I)

La recolección de inteligencia competitiva podría tener consecuencias desastrosas si se hace de forma ilegal. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), fundada en 1986, es una organización sin fines de lucro dedicada ala capacitación y mejoramiento de las habilidades de recolección de inteligencia de negocios, que ayuda a las organizaciones a lograr y mantener una ventaja competitiva. En el sitio de la SCIP (www.scip.org/in- dex.asp) existe una referencia a los siguientes "Diez mandamientos de la recolección legal y ética de inteligencia", que redactó Leonard Fuld, fundador de la Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence. Lea los "diez mandamientos" y responda las preguntas.

Marketing Enfoque en la tecnología (II)

Si usted está realmente interesado en saber cómo funciona el sistema Cipher, visite www.ciphsys.com/index.asp, haga clic en "auto marize any text here", y siga las instrucciones.

Después, responda las siguientes preguntas.
1. ¿Qué actividades de inteligencia competitiva podría una compañía desempeñar mejor con la ayuda de esta tecnologra? ¿Existen limita- ciones? Explique sus respuestas.
2. ¿Las companras actúan de forma ética cuando emplean estos siste- mas?
3. ¿Qué opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva?

Marketing Enfoque en la tecnología (I)

Para el siguiente trabajo de inteligencia competitiva, ¿deberá ponerse en contacto con James Bond o con el equipo de la Ley y el Orden? Con ninguno de los dos. Usted puede comunicarse con Cipher Systems. La compañía suburbana de Washington D. C. ofrece una variedad de productos, que incluyen Knowledge. Works, un sistema de base de datos de inteligencia competitiva. Visite www.cipher-sys.com/products.asp y descargue el archiva Cipher Products.pdf que está en la parte baja de la página. Lea la hoja de datos de Knowledge. Works.

Marketing - Aplicación de conceptos (II)

2. Tiffany & Co. es una compañía de perfil elevado en el mercado de joyería de lujo al detalle. Visite www.tiffany.com/about/timeline.asp? y revise la descripción histórica cronológica de eventos importantes. ¿Cuál es la estrategia de marketing competitiva de Tiffany & Co.? Explique su respuesta.

3. Suponga que su compañía es el líder de costos generales de la fabricación de unidades de disco duro para PC, ya que captura el 45 por ciento de la participación de mercado. En un grupo, prepare una serie de recomendaciones diseñadas para mantener su posición de liderazgo de mercado.

Marketing - Aplicación de conceptos (I)

1. Utilice la siguiente tabla del análisis del valor para el cliente e interprete los hallazgos desde la perspectiva de la compañía A.

Marketing - Análisis de conceptos (II)

3. Compare las dos clasificaciones de estrategias competitivas (las estrategias competitivas de posicionamiento de Porter y las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que se presentan en el texto. ¿Son más similares que diferentes?

4. Si los sistemas de inteligencia competitiva son tan importantes, ¿entonces por qué un número tan reducido de compañías pequeñas los usan?

5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una estrategia competitiva de nicho de mercado?

6. ¿Por qué es importante para una compañía mantener un equilibrio entre las orientaciones hacia los consumidores y hacia los competidores?

Marketing - Análisis de conceptos (I)

1. El primer paso para lograr una ventaja competitiva consiste en identificar a la competencia. Prepare una lista de competidores de restaurantes de servicio rápido (es decir, comida informal rápida y comida rápida) cercanos a su universidad. Haga dos columnas, una para los competidores al nivel de la industria y otra para los competidores a nivel del mercado.

2. En el capitulo definimos a los buenos ya los malos competidores. Desde el punto de vista de Kmart, identifique buenos y malos competidores en la industria de las tiendas de
descuento al detalle.

Repaso de conceptos - 3. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organización esté verdaderamente centrada en el mercado.

En los mercados de hoy es importante que las compañías tengan una orientación competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Las compañías son más vulnerables ante las necesidades emergentes de consumidores y los nuevos competidores que ante los competidores existentes. Las compañías orientadas hacia el mercado, que equilibran la atención que prestan a los consumidores y a los competidores, practican una verdadera orientación hacia el mercado.

Repaso de conceptos - 2. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creación de valor para los clientes.

La estrategia de marketing competitiva más congruente depende de la industria a la que pertenece la compañía, y de si ésta es líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de
mercado. Un líder de mercado debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y expandir su participación en ese mercado. Un retador de mercado es una compañía que trata de expandir de forma agresiva su participación de mercado al atacar al líder, a otras compañías que no ocupan el primer lugar, o a empresas más pequeñas en la industria. Un retador tiene a su disposición una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto. Un seguidor de mercado es una compañía que no ocupa el primer lugar y que decide no hacer aspavientos, generalmente ante el temor de perder más de lo que podría ganar. Sin embargo, el seguidor posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades específicas para aumentar su mercado. Algunos seguidores disfrutan de una tasa de rendimiento más alta que los líderes de su industria. Un especialista en nichos de mercado es una compañía más pequeña que no suele atraer la atención de las empresas grandes. Las compañías de nicho de mercado a menudo se vuelven especialistas en algún uso final, en un tamaño de clientes, en un cliente específico, área geográfica o servicio.

Repaso de conceptos - 1. Analice la necesidad de entender a los competidores así como a los clientes por medio del análisis de competidores.

Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compañía debe tomar en cuenta a sus competidores ya sus clientes. La construcción de relaciones redituables con estos últimos implica satisfacer las necesidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una compañía debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar estrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera eficaz contra sus competidores, y que le proporcionen la ventaja competitiva más firme posible.

El análisis de competidores implica identificar primero a los principales competidores de la compañía por medio de un análisis basado en la industria y en el mercado. Luego, la compañía reúne información acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reacción de los competidores. Con esta información podrá decidir a cuáles competidores atacará o evitará. La información de inteligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y distribuirse de manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas deben ser capaces de obtener información completa y confiable sobre cualquier competidor que afecte sus decisiones.

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores - Repaso de conceptos

En la actualidad las compañías enfrentan más competencia que nunca. El hecho de entender alas clientes es un primer paso importante para desarrollar relaciones firmes con ellos, pero no es suficiente. Para lograr una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar ese entendimiento para diseñar ofertas de mercado que entreguen más valor que las ofertas de competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este capítulo estudiamos la forma en que las compañías analizan a sus competidores y diseñan estrategias de marketing competitivas y eficaces.

Compañías centradas en el mercado

Compañía que presta una atención equilibrada tanto a los clientes como a los competidores al diseñar sus estrategias de marketing.

Compañía centrada en los clientes

Compañía que se concentra en los clientes al diseñar sus estrategias de marketing y que procura entregar un valor superior a sus clientes meta.

Compañía centrada en los competidores

Compañía cuyas acciones se basan principalmente en las acciones y reacciones de los competidores.

Estudio de caso: Burt's Bees

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores (III)

La figura 17.4 muestra que las compañías han pasado por cuatro orientaciones en el transcurso de los años. En la primera etapa, estaban orientadas hacia el producto y prestaban poca atención a los clientes ya los competidores. En la segunda etapa, se orientaron hacia los clientes y empezaron a brindarles atención. En la tercera etapa, cuando empezaron a interesarse en sus competidores, adquirieron una orientación hacia la competencia. En la actualidad, las compañías necesitan orientarse hacia el mercado, prestando una atención balanceada tanto a los clientes como a los competidores.

En lugar de vigilar simplemente a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios, necesitan vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y entregarles más valor que los competidores.

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores (II)

Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participación de mercado de sus competidores, ya tratar de idear estrategias para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto positivo, la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea, observa las debilidades de su propia posición y busca las debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la compañía se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo su estrategia para las relaciones con sus propios clientes, basa sus movimientos en las acciones de los competidores. Como resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prácticas industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear más valor para los clientes.

En contraste, una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al diseñar sus estrategias. Como es evidente, la compañía centrada en los clientes se encuentra en una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes, está en condiciones de decidir cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades emergentes son los más importantes y que debe atender. Luego, podrá concentrar sus recursos en entregar un valor superior a los clientes meta. En la práctica, las empresas actuales deben ser compañías centradas en el mercado, que vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin embargo, no deben permitir que el hecho de vigilar a los competidores las distraiga de su enfoque en los clientes.

Para convertir clientes en fans Cainco organiza foro 'Rockvolución'

El experto internacional, Salva López, estará el próximo 30 de agosto en Santa Cruz para explicar su "Rockvolución empresarial" desde la plataforma de Cainco, en un foro que mostrará el camino para convertir a clientes en fans. López es autor del best seller "Rockvolución empresarial: lecciones del mundo de la música para directivos y emprendedores", una obra que presenta al mundo del rock, como una verdadera fuente de conocimiento empresarial.

"Los músicos de rock son un ejemplo a seguir como equipos de alto rendimiento, son innovadores, creativos y practican el trabajo en equipo, el liderazgo, la innovación, la adaptación al cambio, la reinvención, salen de su zona de confort para desarrollarse y aprender, practican la mejora continua. Desde mi posición en la intersección de ambos mundos, creo que indudablemente las empresas pueden aprender muchísimas cosas de los músicos”, señaló.

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores (I)

Ya sea que se trate de una compañía líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado, ésta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera más eficaz. Además, debe adaptar continuamente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: ¿Es probable que la compañía gaste demasiado tiempo y energía en rastrear a los competidores, perjudicando su orientación hacia los clientes? ¡La respuesta es sí! Una compañía que se centra demasiado en sus competidores pierde su enfoque, aún más importante, de mantener relaciones redituables con los clientes.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los especialistas en nichos de mercado (III)

La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes, productos o mezcla de marketing. Por ejemplo, cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de derecho criminal, civil o mercantil, se especializa en atender a un tipo de usuario final. También es posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamaño específico. Muchas compañías de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeños y medianos que las empresas grandes descuidan. Algunas compañías de nicho se enfocan en unos o pocos clientes específicos y venden toda su producción a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors. Incluso otras compañías de nicho se especializan en un mercado geográfico y únicamente venden en cierto lugar, región o área del mundo. Las compañías de nicho por calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por último, las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compañías no otorgan. Un ejemplo es el banco que recibe solicitudes de préstamos por teléfono y entrega el dinero en las manos del cliente.


Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más grandes. Es por esto que muchas compañías usan los nichos múltiples. Al desarrollar dos o más nichos, una compañía aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compañías grandes
prefieren una estrategia de nichos múltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, Alber-to Culver es una compañía de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos múltiples para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algún líder de mercado. La compañía, que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello, ha enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho más pequeñas. La empresa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal, para el cabello y para la piel (Alberto VO5, St. Ives, TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres Consort), condimentos y endulzantes (Molly McButter, Mrs. Dash, SugarTwin) y productos para el hogar (Static Guard para evitar la estática). La mayoría de sus marcas ocupan el primer lugar en sus nichos. El director general, Howard Bernick, explica la filosofía de Alberto Culver de la siguiente forma: "Sabemos quiénes somos y, quizás lo más importante, sabemos lo que no somos. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter, éste nos dará directo en la cara."17

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los especialistas en nichos de mercado (II)

Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene, además, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo más importante, los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Además, la compañía tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve más atractivo. He aquí un ejemplo de un nicho redituable:

Logitech se ha convertido en un caso de éxito mundial de 1,300 millones de dólares al enfocarse en dispositivos de interfase humana -mouses de computadora, controladores de juegos, teclados, cámaras de video para PC y otros-. La compañía fabrica cualquier variante imaginable de mouses de computadora. Con el paso de los años, Logitech ha inundado al mundo con más de 500 millones de mouses de computadora de todos tipos: para personas diestras y zurdas, inalámbricos, para viaje, de tamaño miniatura, en forma de ratones reales para niños y de tercera dimensión que permiten que parezca que el usuario se mueve desde los objetos en la pantalla. La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa domina el mercado mundial de mouses, donde Micrososft ocupa el segundo lugar. El nicho de mercado ha sido muy bueno para Logitech; sus ventas y utilidades se han más que duplicado tan sólo en los últimos cuatro años.16

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los especialistas en nichos de mercado (I)

Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a nichos de mercado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas empresas se dirigen a subsegmentos. Las compañías de nicho suelen ser más pequeñas y con recursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las divisiones más pequeñas de compañías grandes también sigan estrategias de nicho. Hay compañías con participaciones pequeñas del mercado total que son muy exitosas y redituables a través de estrategias de nicho inteligentes. Por ejemplo, el nicho de productos personales naturales Burt's Bees es minúsculo si se compara con megacompetidores de cosméticos como Esteé Lauder o L'Oreal, pero su negocio es redituable y está creciendo (véase Marketing real 17 .2).

¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor que otras compañías que venden casualmente a este nicho. Como resultado, la compañía cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras que el comerciante masivo logra un alto volumen, la compañía de nicho consigue altos márgenes.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los seguidores de mercado (II)

Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El líder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribución y de educar al mercado. En contraste, el seguidor del mercado aprende de la experiencia del líder y podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder generalmente con una inversión mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al líder, a menudo resultará igual de redituable.

Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. Un seguidor de mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una participación justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros como ubicación, servicios, financiamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retadores. Así que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de producción bajos y su calidad de producto y servicio altos. Además, debe penetrar en nuevos mercados conforme éstos se abran.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los seguidores de mercado (I)

No todas las compañías que están por debajo del primer lugar quieren desafiar al líder del mercado. El líder nunca toma a la ligera los desafíos. Si el señuelo del retador consiste en precios más bajos, un mejor servicio o productos con características adicionales, el líder podría igualar con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el líder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, cuando Kmart lanzó su renovada campaña "especial de luz azul" de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de Wal- Mart, esta última no tuvo problemas para eludir el desafío de Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Por eso es que muchas compañías prefieren seguir al líder en lugar de desafiarlo.

De forma similar, después de años de desafiara Procter & Gamble sin éxito en el mercado estadounidense de detergentes para ropa, Unilever decidió recientemente tirar la toalla y convertirse en seguidor. P&G, que tiene una participación de mercado del 57 por ciento, a diferencia de Unilever que tiene el 17 por ciento, ha superado a sus competidores en todos los frentes. Por ejemplo, la empresa gasta más de $75 millones al año sólo en la publicidad de Tide, y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados. Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las utilidades más que en la participación de mercado.15

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los retadores del mercado (III)

¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar sus objetivos estratégicos? El retador tiene la opción de lanzar un ataque frontal completo, igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribución del competidor. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado dependerá de quién tiene la mayor fuerza y resistencia. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor, un ataque frontal tiene poco sentido. Por ejemplo, el fabricante de rastrillos que ocupa el segundo lugar en Brasil atacó a Gillette, el líder del mercado. Se preguntó al atacante si ofrecía a los consumidores un mejor rastrillo. "No", fue la respuesta. "¿Un precio más bajo?" "No." "¿Una campaña de publicidad inteligente?" "No." "¿Mejores promociones comerciales?" "No." "Entonces, ¿cómo espera quitarle participación de mercado a Gillette?" "Simple determinación", fue la respuesta. Sobra decir que la ofensiva fracasó. Incluso una enorme dimensión y una gran fortaleza resultan insuficientes para desafiar con éxito a un competidor bien arraigado y con recursos.

En lugar de emprender un desafío de frente, el retador tiene una segunda opción: planear un ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor. Por ejemplo, Dell encontró un punto de apoyo en contra del gigante IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumidores. Southwest Airlines desafío a American y a otras líneas aéreas grandes al atender al ignorado segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos, en aeropuertos más pequeños y apartados. Este tipo de desafíos indirectos tienen sentido cuando la compañía cuenta con menos recursos que el competidor.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los retadores del mercado (II)

O bien, el objetivo del retador podría ser simplemente conseguir mayor participación de mercado. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en el mercado de la cerveza; sin embargo, recientemente lanzó un desafío directo en contra de las marcas de Anheuser. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contenía menos carbohidratos que Bud Light. Además, los anuncios del "presidente de las cervezas" de Miller ("Una mejor cerveza para un mejor mañana") se burlaban del posicionamiento de Budweiser como el "Rey de las cervezas". El desafío directo permitió que Miller ganara participación de mercado en el corto plazo. Sin embargo, también se arriesgó a provocar la ira de Anheuser- Busch. De hecho, Anheuser rápidamente se desquitó con anuncios de "La reina de los carbohidratos" y bajó los precios de Bud Light en algunos mercados. Según un analista de la industria, Anheuser-Busch "habría golpeado a Miller si ésta hubiera ido más lejos".14

De manera alternativa, el retador podría evitar al líder y desafiar a compañías de sus mismas dimensiones o a compañías regionales y locales más pequeñas. Es probable que estas compañías más pequeñas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes. Varias de las principales compañías cerveceras llegaron a su dimensión actual no por desafiar a sus competidores grandes, sino al engullir a sus pequeños competidores locales regionales. Si la compañía va tras de una pequeña empresa local, su objetivo podría consistir en sacarla del mercado. El punto importante continúa siendo el mismo: El retador debe elegir cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO - Estrategias de los retadores del mercado (I)

Las compañías que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones son demasiado grandes, como Colgate, Ford, Target, Avis y Pepsi. Estas compañías que no ocupan el primer .lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al líder ya otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participación en el mercado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado).

Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objetivo estratégico. El retador podría atacar al líder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podría consistir en convertirse en el líder del mercado. Wal-Mart se inició como una empresa de nicho de mercado en ciudades pequeñas del suroeste de Estados Unidos, creció rápidamente para desafiar a Sears, líder del mercado, y finalmente asumió el liderazgo del mercado, todo en menos de 25 años.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO (II)

No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participación de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participación. Existen muchas compañías con una elevada participación que son poco rentables, y muchas compañías con una baja participación que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participación de mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participación tiende a producir utilidades elevadas sólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participación, o cuando la compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad.

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO (I)

Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su participación de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento en la participación implica un gran aumento en las ventas.

Por ejemplo, en el mercado estadounidense de las cámaras digitales un aumento del 1 por ciento en la participación de mercado significa 60 millones de dólares; y en el mercado de las bebidas carbonatadas representa 640 millones de dólares.13
Los estudios han demostrado que en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participación de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compañías han buscado expandir su participación de mercado para aumentar su rentabilidad. General Electric, por ejemplo, declaró que desea ser por lo menos el número uno o el número dos en cada uno de sus mercados; de otro modo, preferiría abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de computadoras, aire acondicionado, pequeños electrodomésticos y televisores porque no alcanzó el primer lugar en estas industrias.

Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compañías grandes muy redituables, varias empresas redituables y más enfocadas y una cantidad de compañías medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio gana una participación relativa a sus competidores en el mercado que atiende. Por ejemplo, Lexus sólo posee una pequeña participación del mercado total de automóviles, pero obtiene sustanciosas utilidades porque es una compañía con elevada participación en su segmento de automóviles de lujo y alto rendimiento. Además, la compañía ha logrado este alto nivel de participación en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta, como producir alta calidad, brindar un buen servicio y forjar relaciones cercanas con los clientes.

El marketing en el ámbito educativo

El conocimiento es un valioso recurso intangible para las organizaciones, pero lo es aún más para las instituciones de educación superior (IES), las cuales tienen el encargo social de responder efectivamente a los desafíos que conlleva la sociedad del conocimiento; desafíos como la transformación social, cultural y económica, a través de innovaciones tecnológicas, en busca de un desarrollo sostenible. Para tal cometido, es fundamental que el proceso de creación y transferencia del conocimiento sea ejecutado sistemáticamente a fin de afianzar este recurso.

En las pasadas décadas surgió un concepto denominado marketing educativo, que por su potencialidad captó la atención de investigadores en diferentes áreas. Manes define al marketing educativo como “el proceso de investigación de las necesidades sociales, para desarrollar servicios educativos tendientes a satisfacerlas, acorde a su valor percibido, distribuidos en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para generar bienestar entre individuos y organizaciones”.

En el contexto del marketing educativo, lo que se busca es implementar los principios y procedimientos del marketing a la educación, por lo que inicialmente se debe advertir que la sociedad se convierte en el cliente final y que espera recibir un servicio de profesionales con las competencias y habilidades necesarias para responder efectivamente a las demandas sociales.

Por tanto, las IES, como núcleo de generación del conocimiento, presentan como etapa operativa el proceso de enseñanza y de aprendizaje, que, de acuerdo a la complejidad y el dinamismo del entorno, requiere transformación y renovación constante para proveer a la sociedad recursos humanos con una formación integral.

Ante este panorama, una estrategia de marketing educativo requiere, en primera instancia, determinar las características sociales, económicas y culturales de la comunidad. Seguidamente, recabar información del perfil de los estudiantes y sus necesidades potenciales para finalmente aplicar un modelo de desarrollo curricular pertinente, capaz de identificar la temática, los objetivos, los procedimientos de enseñanza y, más aún, los tipos y procedimientos de evaluación.

Por un lado, la estrategia en acción consiste en conocer el “insight” de los estudiantes, es decir, los aspectos más profundos de su forma de pensar y actuar, que en este caso corresponde al origen de la motivación que activa su aprendizaje. Esta comprensión es fundamental para concretar un proceso de enseñanza capaz de generar conocimiento a largo plazo.

Por otro lado, es importante lograr una interacción constante entre estudiante y docente, es decir, convertir al alumno en un “prosumidor” (productor y consumidor) activo en la creación de contenido. Afortunadamente, este aspecto se facilita en la actualidad gracias a los avances tecnológicos y sus aplicaciones; por ejemplo, las plataformas virtuales en línea pueden convertirse en espacios que fomenten la participación y el debate junto con otra serie de estrategias didácticas válidas que deriven en la construcción del conocimiento. Esta construcción del conocimiento será de forma conjunta entre estudiante y docente, que en marketing se conoce como la “co-creación”.

Es necesario que las IES tengan la capacidad de adoptar diferentes prácticas como las que oferta el marketing educativo, lo cual permitirá proveer al mercado laboral profesionales de calidad, tomando en cuenta que un buen marketing no es accidental sino el resultado de una cuidadosa planificación y ejecución.

Desde la visión social, se debe lograr que tanto grupos como individuos obtengan lo que necesitan mediante la creación, oferta e intercambio de servicios de valor. Si bien existe una serie de factores del entorno externo e interno que pueden frenar el proceso de implementación de las estrategias del marketing educativo, es importante mostrar una visión optimista para construir un escenario favorable y así ser catalizadores de mejores prácticas educativas frente a la complejidad del proceso de enseñanza y de aprendizaje.

Es necesario que las instituciones de educación superior tengan la capacidad de adoptar diferentes prácticas como las que oferta el marketing educativo, lo cual permitirá proveer al mercado laboral profesionales de calidad.

Selfies: una inesperada fuente de datos de consumo

Allison Shragal, de 28 años, de Chicago, no es modelo, ni es famosa en internet: es ayudante administrativa de una compañía contratista. Pero casi todos los días hay compañías que le pagan por tomarse fotos en sus actividades habituales: limpiando sus dientes, tomando el desayuno, limpiando el baño. Si Shragal toma suficientes selfies con su teléfono inteligente y las sube con una app especial, recibe 20 dólares extra con los que se paga la manicura.

Según se lee en el diario La Nación, sus imágenes aparentemente mundanas, combinadas con miles de otras, contienen información que compañías como Crest desean aprovechar. Están usando una compañía con sede en Chicago, llamada Pay Your Selfie, para recoger esos datos y presentarlos en informes sobre la conducta de los consumidores, lo que permite acceder a donde no llegan los focus groups ni las encuestas.

Entre los datos que Crest, empresa propiedad de Procter & Gamble, obtuvo de su requerimiento de selfies durante un mes, se cuenta que hay un enorme salto en la tendencia a lavarse los dientes entre 4 y 6 de la tarde, probablemente vinculado al deseo de tener buen aliento en la happy hour. Ese dato puede ser útil cuando Crest decida a qué hora del día iniciar futuras campañas en las redes sociales.

Los usuarios de la app reciben entre 20 centavos y un dólar por cada "tarea” completada: en el caso de Crest, una foto tomada "mientras se cepillan los dientes con su producto Crest favorito”. Los usuarios no pueden hacer la tarea más de una vez, la app sólo permite una selfie por tarea.

Las selfies son una buena forma por las que las compañías obtienen información que la gente no puede o no quiere expresar en focus groups u otros métodos tradicionales de investigación, dijo Ravi Dhar, director del Centro Para Estudios del Consumidor de la Escuela de Management de Yale. Por ejemplo, dijo, pueden llevarnos a comprender qué rituales acompañan cierto tipo de consumo.

Pay Your Selfie está activa desde septiembre último y no requiere que los participantes tengan seguidores en sitios como Instagram. Los usuarios no tienen que compartir sus imágenes públicamente (aunque pueden hacerlo). Algo distinto a lo que sucede con la compañía Popular Pays, que ofrece a los usuarios de Instagram la posibilidad de hacer comentarios sobre marcas como Nike a cambio de premios o dinero.

La opción de privacidad sugiere una mayor posibilidad de autenticidad, dijo Aparna Labroo, profesor de marketing de la Northwestern University Kellogg School of Managment. "Si la tarea se presenta cuando una persona está en una actividad relevante de modo natural es mínimamente intrusivo tomar una selfie y pueden captar realmente momentos auténticos”.

Alrededor del 11% de los hombres en las fotos de Crest estaban sin camisa, un nivel de comodidad que la marca ve raramente cuando usa otras herramientas de su arsenal de investigaciones, dijo Kris Parlett, gerente de comunicaciones de Oral Care de P & G.

La investigación del mercado
Entre sus métodos de investigación se incluyen reclutar voluntarios para registrar videos de su rutina de cuidado dental en su baño o cepillarse los dientes en "suites de análisis”, baños hogareños simulados con espejos que permiten a los analistas observar. "No son datos que se puedan obtener a través de Nielsen”, dijo Michelle Smyth, fundadora de Pay Your Selfie, sobre las fotos sin camisa. "Es un estudio único”.

Las compañías fijan un objetivo en cuanto a la cantidad de selfies a obtener, del orden de miles o decenas de miles, y dan a Pay Your Selfie al menos dos dólares por imagen utilizable, una parte de lo cual va a quien toma la selfie. Una computadora escanea las fotos para asegurarse que haya un rostro y que la toma no sea demasiado oscura. Los usuarios de la app, que deben aportar datos biográficos básicos, como su edad y la ciudad en la que viven, reciben pago sólo por fotos "validadas”, y pueden cobrar a partir de acumular 20 dólares. Ocho empleados de Pay Your Selfie analizan las fotos para producir informes.

Los resultados son dicentes, dijo Alex Blair, dueño de cuatro franquicias de Freshii, una cadena con sede en Toronto de comida saludable al paso. Ha patrocinado dos tareas en Pay Your Selfie. En una la compañía pidió a los participantes que tomaran selfies con comidas saludables al paso. Para algunos, eso significó barras de chocolate Snickers.

"Nos concentramos en comida orgánica y macro nutrientes”, dijo Blair. "Pero algunas de estas fotos estaban tan alejadas de esa onda y realmente nos ayudan a reorientarnos en el mercado masivo”.

Un problema con los estudios tradicionales de consumo es la brecha entre lo que la gente dice que hace (o cree que hace) y lo que realmente hace. Las selfies parecen tener el mismo problema, como sabe cualquiera que haya posado para una y luego decidió que era demasiado embarazosa como para mostrar.

Pero Shragal dice que se ha acostumbrado tanto la app que no analiza las fotos. Al principio solía hacer correcciones estéticas. "Pero luego de tantos meses sólo me preocupo por hacer la tarea bien”, señaló.

Innovación y neuromarketing para el éxito empresarial

Conocer lo que el cliente quiere saber sobre sus necesidades, requerimientos y exigencias es muy importante a la hora de generar una estrategia de venta o mercadeo, para ello expertos en innovación y neuromarketing aseguran que existen técnicas avanzadas que permitirán hacer que su empresa o negocio crezcan.

Para entender estos aspectos, es necesario primero conocer las definiciones de ambos términos. Innovación se refiere a la creación de nuevas ideas que dan mayor valor a un producto o a un determinado servicio que ofrece una empresa o un negocio.

Por otro lado, el neuromarketing es la aplicación de las técnicas de la neurociencia al marketing. Su objetivo es conocer y comprender los niveles de atención que muestran las personas a diferentes estímulos. De esta manera, ambos aspectos tratan de explicar el comportamiento de las personas desde la base de su actividad neuronal.

El licenciado en Comercio Internacional y experto en esta área, Ricardo Perret, señala que estos dos términos, innovación y neuromarketing, pueden ser aplicados tanto en empresas grandes como pequeñas, con públicos de diferentes segmentos y que lo único que difiere es la mayor cantidad de recursos económicos que se usan para aplicarlas.

"Es importante generar ideas innovadoras para mantener la preferencia del público, además de seguir siendo competitivos y no dejar de ser relevantes para el cliente o consumidor", apunta. Agrega que no es fácil descubrir o encontrar qué es lo que le agrega valor a un determinado producto o servicio.

Por ello, Perret resalta la necesidad de entrar y profundizar el estudio de cómo funciona la mente del cliente o consumidor, su toma de decisiones, etc. para cumplir con los objetivos y metas de la empresa.

Existen técnicas dentro el neuromarketing, asegura, para lograr un estudio del comportamiento del cliente, como la antropología reflexiva y todo lo que tiene que ver el neurolaboratorio, este último permite medir los estímulos del cliente, su impacto en el cerebro, la reacción del cuerpo, la mirada, etc.

El experto asegura que el mismo propietario de un negocio puede aplicar esta técnica al observar y analizar las reacciones de sus clientes, con parámetros que explica a continuación.

"Tienen mucho que ver aspectos como los colores, la posición de los productos, los sonidos, porque todo eso transmite significados en la mente del consumidor. Es importante que todo tenga una intención para agregarle valor al producto o servicio que se ofrece", afirma.

Asimismo, otros expertos en el área dan varios ejemplos sobre el neuromarketing, entre ellos: la posición de un horno de panadería en un supermercado, cuyo aroma es perceptible desde el ingreso, hecho que sugiere, a través del inconsciente del comprador, adquirir una o varias piezas de pan recién horneado, tan sólo por haber sentido el aroma.

Otro ejemplo tiene que ver con los descuentos en el precio de un determinado producto; es decir, el cliente en muchas ocasiones prefiere un producto cuyo precio termina en decimales porque lo considera más barato que otro expresado en un número entero.

Asimismo, Perret se refiere a los medios digitales y redes sociales, que son muy usados en la actualidad, elementos que también son potenciales para la innovación y el neuromarketing dentro de las empresas, para que a través de ellos también se puedan usar herramientas que permitan conocer la preferencia de cliente.

Perret dará talleres en Bolivia sobre innovación, neuuromarketing y el "gen exitoso" en Cochabamba, el 3 de agosto, en el hotel La Colonia, donde también compartirá su experiencia en este campo.

Qué es el dreamarketing

Hay quienes sostenemos que el marketing es una herramienta de gran utilidad con la cual uno puede desarrollar muchas cosas, siempre y cuando sepa cómo y dónde utilizarla. Entonces, el marketing deja de ser esa cosa que "obliga” a las personas y éstas, como autómatas, obedecen sin ofrecer resistencia. Es tiempo de cambiar la mirada y dejar de ver vampiros donde no los hay.

En esta ocasión me referiré al dreamarketing, cuyo concepto lo acuñó Gian Luigi Buitoni, expresidente de Ferrari en Norteamérica. Él sostenía que hacer cambios es importante y que las empresas no sólo deberían trabajar en una relación para el cliente, sino conectarse con los sueños de los clientes.

Bajo este parámetro, el dreamarketing plantea que no es suficiente llegar sólo al mercado, sino explorar los deseos de los clientes por alcanzar esos sueños. Esto va a diferenciar el producto con la competencia, sobre todo en mercados saturados de oferta de productos y servicios. Por lo tanto, se debe llevar al cliente a vivir una experiencia, no satisfacer una necesidad.

Los consumidores responden a esos sueños que les platean los productos. Lo importante es saber entender cuáles son esos sueños. Las empresas tendrán que esforzarse e interpretar correctamente el espíritu de esos sueños y los deseos cambiantes del mercado e intentar satisfacer esas ganas de soñar de los clientes mediante la experiencia de sus productos.

Por lo tanto, los consumidores esperan ser sorprendidos y que se los lleve de la mano a un mundo fascinante y mágico, no que mueran de aburrimiento cuando llegan los comerciales de televisión.
Las empresas tendrán que ser más creativas y lograr que sus productos respondan a la agilidad del mercado; las agencias de publicidad, bien conectadas, y que sepan estar a la altura de los desafíos y estrategias bien desarrolladas, pero no bocetos de estudiantes de primer año.

Amadeus Media Solutions: una mezcla única de medios de publicidad, datos poderosos y precisión milimétrica para campañas de marketing

Amadeus está en el centro del mundo de los viajes. Nuestra red reúne tanto a compradores como a vendedores de viajes en una escala global. Entendemos el comportamiento del pasajero y cómo funcionan las agencias de viajes.

Nunca ha sido tan crucial para empresas del sector turístico o de otros sectores de la industria, contar con soluciones y nuevas tecnologías que les permitan segmentar su oferta a la medida para atender a las preferencias de los viajeros a través de todo el proceso de compra.

Amadeus Media Solutions ofrece una mezcla única de medios de publicidad y datos poderosos para orientar a los jugadores de la industria en sus campañas de marketing con una precisión milimétrica. Con Amadeus Media Solutions, la empresa se puede ubicar en una posición que le permita obtener grandes resultados, teniendo presencia en el momento y el lugar correctos. Durante todo el proceso de viaje: desde la inspiración, búsqueda y reserva hasta el check in y retorno.

Amadeus abre posibilidades ilimitadas a las marcas y los negocios que buscan comunicarse tanto con los agentes de viaje como con los viajeros en todas las etapas de sus viajes, una oportunidad única para acceder a una red de 400.000 agentes de viaje a nivel mundial. Cada año 2.7 billones de búsquedas son realizadas en Amadeus por los agentes de viajes. Este canal de comunicación permite obtener un incremento de la visibilidad de la marca, posicionándola en la mente tanto de los agentes de viaje como de los viajeros, diferenciando la compañía de otros competidores.

Amadeus Media Solutions es una solución de publicidad integrada en el punto de venta de Amadeus para los agentes de viaje (Amadeus Selling Platform), el cual tiene la capacidad de entregar avisos y/o mensajes publicitarios a la medida durante los procesos de la reserva. Con un acceso sin precedentes a toda la red global de los agencias de viaje de Amadeus, es posible entregar sus mensajes de acuerdo con las búsquedas del agente por disponibilidad en una ruta específica, por número de vuelo, clase de cabina o fecha de salida, por ejemplo. Amadeus Media Solutions ayuda a las empresas a entregar sus mensajes en el lugar correcto y en todos los momentos cruciales del proceso de reserva.

Estos mensajes pueden aparecer cuando un agente esté buscando la disponibilidad de un vuelo en la plataforma, enfocándose en: rutas o destinos específicos (ej. Buenos Aires - Rio), número de vuelo o fecha de salida específica. También, pueden integrarse en los documentos de confirmación de la reserva e itinerarios (HTML y PDF) y aplicaciones que son visualizadas por los viajeros.

Amadeus invita a los jugadores de la industria a conocer e incrementar las ventas de sus servicios turísticos o su marca, con acceso a una audiencia global compuesta por consumidores de todos los segmentos en 195 países, y orientación de las mensajes por región geográfica, país e incluso, la oficina de un agente de viajes en específico.

Marketing 3.0: Las relaciones comerciales en las redes sociales

El advenimiento de la web ocasionó un cambio en la forma en que los seres humanos nos comunicamos y relacionamos, así como sus efectos, por ejemplo en lo comercial: globalización de mercados, comunicación online con los clientes, gestión inmediata de productos y servicios entre otros, con el incesante conocimiento del mercado/cliente que produce.

En aproximadamente 20 años, se han desarrollado tres fases diferentes. Comenzando con la web 1.0, en la que el centro de atención giraba principalmente en torno al producto y la descripción de sus características. Luego surge la web 2.0, donde el nuevo protagonista es el cliente, para regirse en su conocimiento, segmentación y fidelización.

A continuación surge la web 3.0, que mantiene la vista en el cliente pero, en este caso, difiere la manera de comunicarse con él, pues el reto es mantener conversaciones con los clientes, y aunque actualmente no estamos preparados para ingresar a una nueva fase, ya se cuenta con la web 4.0.

Para experimentar e implementar prácticas “conversacionales”, las redes sociales son el medio por el cual la dinámica comunicacional experimenta una transformación mediante la personalización y la inmediatez del contenido, donde el cliente es el único y exclusivo protagonista de todas las estrategias de comunicación, comercialización y marketing, permitiendo a las empresas vender productos y servicios.

Las 4P’s (producto, precio, plaza y promoción) del marketing que utilizaban las empresas para crear productos, poner a prueba un modelo de fijación de precios, distribuirlos y promoverlos, se transforman con la llegada del marketing 3.0 (marketing de personas), en el que se incorporan las 4C’s, que son: contenido, contexto, conexión y comunidad.

Las “brand fan pages” o páginas de seguidores o fans permiten a empresas, organizaciones, marcas o personas mantener una presencia profesional en Facebook. Surgieron en el año 2007 con la implementación de la opción “Me gusta” y las principales marcas han incrementado su número de fans, comportamiento asumido por grandes corporaciones pues tratan de crear y fortalecer los vínculos emocionales entre marca y consumidor para que este se sienta emocionalmente unido a aquella.

Si bien no se tiene precisión respecto al número de usuarios con los que cuenta actualmente Facebook en Bolivia, accediendo a sus propias fuentes, se tiene que: la empresa telefónica Tigo cuenta con el mayor número de seguidores en esa red social, alcanzando la cifra de 1.717.516; Viva aparece en el segundo lugar con 1.243.358 y, por último, Entel con 357.364 likes.

Así como el sector de telecomunicaciones, el sector financiero tiene un impulso constante, haciéndose de un importante número de seguidores a nivel nacional. A nivel local, las empresas que tienen mayor número de seguidores son: Chocolates Para Ti con 50.831, Sureña con 42.952, Chocolates Taboada 41.946 y, por último, Fancesa con 20.652 likes.

Si bien muchas empresas tienen presencia en Facebook, el 48% crea una página y no postea ninguna información, por lo que el espacio queda sin actividad y únicamente el 9% de las mismas están activas de manera permanente, según un estudio de Social Track, prestigioso grupo de comunicación. Esto demuestra que se está desaprovechando un importante escenario de relaciones comerciales a través de redes sociales, habida cuenta la significante cifra de potenciales compradores.

La popularidad es importante para las empresas, no obstante la característica de la web 3.0 que radica en ver al cliente como una persona con valores. Por esto, las marcas deberían tratar de cautivar al consumidor con elementos que vayan más allá de demostrar los beneficios del producto, ya que los valores del cliente deben estar en una relación de empatía con los valores de la marca o de la empresa. Es preciso relievar que los “likes” o “me gusta” son solamente un parámetro de la popularidad de la marca. ¿Estarán las empresas dirigiendo adecuadamente los esfuerzos en marketing en redes sociales?

Las marcas deberían tratar de cautivar al consumidor con elementos que vayan más allá de demostrar los beneficios del producto, ya que los valores del cliente deben estar en una relación de empatía con los valores de la marca o de la empresa.

Protección de la participación de mercado (II)

A principios de la década de 1990, Anheuser-Busch atacó el liderazgo de Frito-Lay en el mercado de las botanas saladas. La gran cervecería había observado que Frito-Lay, una división de PepsiCo, estaba distraída can su expansión en el área de las galletas. Entonces, Anheuser- Busch empezó a introducir su nueva marca Eagle de botanas saladas en los anaqueles de sus tiendas de cerveza tradicionales -supermercados y tiendas de licores- donde Frito-Lay era relativamente débil. Frito-Lay reaccionó sin misericordia. Primero, para estar en forma para la pelea, el líder de las botanas saladas disminuyó el número de ofertas de su línea de productos a la mitad -no más galletas- e invirtió en la calidad del producto, que en ese momento estaba por debajo de la de Eagle. Luego, Frito-Lay concentró su energía, por no mencionar a sus 10,000 conductores de ruta, en los pasillos de botanas saladas de Estados Unidos. Sus fuertes marcas y la enorme dimensión de Frito-Lay le dieron una clara ventaja económica sobre Anheuser-Busch en el negocio de las botanas saladas. Armada con una oferta superior -mejores botanas, mejor servicio y precios más bajos- Frito-Lay comenzó a presionar sobre una de las fortalezas de Eagle: las papas fritas en los supermercados. Envió a sus vendedores a los supermercados, incluso algunos de ellos trabajaban tiempo completo en los supermercados más grandes, para reabastecer continuamente los productos Frito-Lay. Cuando las cosas se calmaron en 1996, Anheuser-Bush ya había cerrado su negocio de botanas Eagle. Al final, Frito-Lay incluso compró cuatro plantas de Eagle a precios muy atractivos.12

Protección de la participación de mercado (I)

Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la compañía líder también debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores. Coca-Cola también debe protegerse constantemente de Pepsi; Gillette de Bic; Wal-Mart de Target y McDonald's de Wendy's.
¿Qué opciones tiene el líder de mercado para proteger su posición? Primero, debe evitar o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir su promesa de valor. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valiosos. El líder debería "tapar los huecos" para evitar que los competidores penetren.
Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovación continua. El líder se rehúsa a sentirse complacido con la situación actual y encabeza a la industria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribución y disminución de los costos. El líder continúa incrementando su eficacia competitiva y el valor para los clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el líder de mercado reacciona de forma decisiva. Por ejemplo, considere la reacción que tuvo Frito-Lay ante el desafío de un gran competidor:

Ampliación de la demanda total (II)

Los mercadólogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Por ejemplo, Intel invierte mucho dinero en el desarrollo de nuevas aplicaciones
para las computadoras personales, las redes y las telecomunicaciones, lo que a la vez incrementa la demanda de microprocesadores. Con una participación de mercado de los microprocesadores que rebasa el 80 por ciento, la compañía sabe que obtendrá un gran porcentaje del nuevo negocio. Otro ejemplo de la expansión de nuevos usos es el bicarbonato de sodio Arm & Hammer, cuyas ventas se habían estancado después de 125 años. Entonces, la compañía descubrió que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato de sodio para eliminar los malos olores del refrigerador. La compañía lanzó una fuerte campaña publicitaria enfocada en este uso, y convenció a los consumidores de la mitad de los hogares de varios países de colocar una caja abierta de bicarbonato de sodio en su refrigerador, y de reemplazarla después de algunos meses. En la actualidad, su sitio Web (www.armandhammer.com) recomienda nuevos usos ("Soluciones para mi hogar, mi familia, mi cuerpo"), que van desde la eliminación de residuos de productos para arreglar el cabello y eliminar malos olores de depósitos de basura, cestos de ropa sucia, refrigeradores y contenedores de basura, hasta la creación de un spa en su baño.

Por último, los líderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasión. Por ejemplo, Campbell invita a la gente a comer sopa más a menudo al lanzar anuncios que incluyen nuevas recetas. Además, ofrece un número telefónico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD), atendido por "representantes culinarios" en vivo que ofrecen recetas de último minuto para la comida. Además, la sección Campbell 's Kitchen del sitio Web de la compañía (www.campbellsoup.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas, establecer su propio cuadro de recetas personales, e incluso inscribirse a un programa Meal Mail diario o semanal.

Ampliación de la demanda total (I)

La compañía líder normalmente gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Si las personas en general toman más fotografías digitales en el mundo, Sony es quien gana más porque vende la mayor parte de las cámaras digitales. Si Sony logra convencer a un mayor número de personas para que tomen fotografías digitales, o que las tomen con mayor frecuencia, o que tomen más fotografías en cada ocasión, esto le beneficiaría más que a sus competidores.

Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarán nuevos usuarios en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podría encontrar nuevos usuarios de perfumes en sus mercados actuales al convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben. También podría encontrar usuarios en nuevos segmentos demográficos, por ejemplo, si elabora fragancias para hombres. O bien, podría penetrar en nuevos segmentos geográficos, si vendiera
sus fragancias en otros países.

Estrategias del líder del mercado (III)

Es probable que surja un producto innovador y dañe al líder (como sucedió cuando los teléfonos digitales de Nokia y Ericsson arrebataron el liderazgo de los modelos analógicos de Motorola). Hay líderes que se vuelven arrogantes o complacientes y que juzgan erróneamente a la competencia (como sucedió cuando Sears perdió el liderazgo ante Wal-Mart). O bien, hay líderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida (como sucedió cuando Levi's perdió su ventaja ante marcas más modernas o a la moda como Gap, Tommy Hilfiger, DKNY o Guess).

Para conservar el primer lugar, las compañías líderes tienen tres opciones. Primero, encontrar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participación actual de
mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de ampliar su participación de mercado aún más, aunque el tamaño del mercado permanezca constante.

Estrategias del líder del mercado (II)

La vida de un líder no es tan sencilla, ya que debe mantener una vigilancia constante. Otras compañías desafían constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades.
El líder de mercado puede perder fácilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo o tercer lugar.

Estrategias del líder del mercado (I)

La mayor parte de las industrias incluyen un líder de mercado reconocido. El líder tiene la mayor participación de mercado y generalmente dirige a las otras compañías en los cambios de precio, la introducción de nuevos productos, la cobertura de distribución y los gastos de promoción. Hay líderes que tienen la admiración y el respeto, y otros que no, pero en cualquiera de los dos casos, las demás empresas aceptan su dominio. Los competidores se enfocan en el líder como una compañía a vencer, imitar o evitar. Algunos de los líderes de mercado más conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle), General Motors (automóviles), IBM (computadoras y servicios tecnológicos de información), Caterpillar (equipo para remover tierra), Anheuser- Busch (cerveza), Coca-Cola (bebidas refrescantes), McDonald's (comida rápida), Nike (zapatos deportivos) y Gillette (máquinas y hojas para afeitar).

Marketing de experiencias: sin emoción no hay conexión

En estos tiempos la satisfacción del cliente ya no es suficiente, las marcas, productos y servicios para diferenciarse necesitan experiencias. “Las experiencias son fuentes de emociones y motor de la toma de decisiones”, asegura David Castejón, experto en marketing de experiencias y conferencista que, junto a otros seis expertos, intervino en el EXMA 2016 El futuro del marketing hoy, que tuvo lugar en Santa Cruz, en el salón Guarayos de Fexpocruz, el pasado mes.

1.- Era de la ‘comoditización’
​ El marketing de experiencias llega como una solución única y definitiva a un modelo de relación de las marcas con consumidores. Estamos en la era de la ‘comoditización’ de marcas, productos y servicios. Todo es lo mismo, los celulares son iguales, los autos también, los servicios bancarios, etc.

2.- Para entender la idea
​ La clave del marketing experiencial -también conocido como marketing de experiencias o emocional- está en que un cliente elige un producto o servicio por la vivencia que le ofrece antes de la compra y durante su consumo.

3.- La experiencia marca
​ El marketing experiencial compromete los sentidos de los consumidores y les permite interactuar físicamente con su marca. Hace vivir al consumidor experiencias emocionales que permite que la marca trascienda en la mente del consumidor de una manera distinta, sistemática y repetitiva. En conclusión, tenemos clientes leales.

4.- Sirve para fidelizar clientes
​ La única herramienta contundente para fidelizar y rentabilizar al cliente es a través del marketing de experiencias. Se crea un romance entre la marca y el consumidor. Hay que conservar la vida útil del comprador.
6Es sinónimo de éxito Si lo comparamos con las campañas publicitarias en los medios de comunicación masivos, el marketing emocional ofrece una comunicación personalizada, generando un mayor nivel de compromiso emocional y un porcentaje de conversión mayor, un mayor ‘engagement’.

7.- Construcción emocional
​ Pueden utilizar las redes sociales para preguntar qué experiencias les gustaría que su marca les haga vivir o qué cosas quieran hacer con sus productos o servicios.

8.- Cosas no van con lo visual
​ Los productos, las cosas, no van con lo visual, van únicamente con el ‘visibility’. No hay que exponer como en un estante los productos o servicios en la publicidad, para eso están los expositores en lugares de venta.

9.- Simpatía genera empatía
​ La simpatía definitivamente genera empatía con los consumidores y vínculos. Se puede apelar a ciertas cosas como el humor para crear un vínculo con la gente, lo que a la larga se traduce en un cliente fiel.

10.- La razón no cuenta
Se compra por emoción, no por razón, la razón en las compras no cuenta. Las marcas no deben tomar a los consumidores como seres racionales a la hora de venderles, tienen que apelar a sus emociones.

11.- Qué me vas a hacer sentir
​No me digas qué me vas a vender, dime qué me vas a hacer sentir. Hay que mostrar qué sentimientos genera la marca en las personas, el propósito en la vida de sus consumidores y la diferencia de su competencia

Estrategias competitivas - Posiciones competitivas (III)

La tabla 17.1 indica las estrategias de marketing específicas que están disponibles para los líderes, los retadores, los seguidores y los especialistas en nichos de mercado.11 Sin embargo, recuerde que estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compañía completa, sino únicamente a su posición en una industria específica.
Las compañías grandes como IBM, Microsoft, Procter & Gamble o Disney pueden ser líderes de algunos mercados y especialistas en nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamble es líder de muchos segmentos, como los detergentes para ropa y para trastes, pañales desechables y champú. Sin embargo, es retador de Lever en los jabones para manos y de Kimberly Clark en los pañuelos faciales. Este tipo de compañías suelen utilizar distintas estrategias para unidades de negocios o productos diferentes, dependiendo de la situación competitiva de cada uno.

Seguidores de mercado Compañía que no ocupael primer lugar en una industria y que quiereconservar su participación sin haceraspavientos.

Estrategias competitivas - Posiciones competitivas (II)

Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las empresas en el mercado meta: líder, retador, seguidor o especialista en nichos. Suponga que una industria incluye a las compañías que se representan en la figura 17.3. El 40 por ciento del mercado está en manos del líder de mercado, la compañía con la mayor participación de mercado. Otro 30 por ciento está en manos de los retadores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar, pero que luchan con tenacidad por incrementar su participación de mercado. Otro 20 por ciento está en manos de los seguidores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar y que desean conservar su participación sin hacer aspavientos. El 10 por ciento restante está en manos de los especialistas en nichos de mercado, compañías que atienden a pequeños segmentos que las otras compañías pasan por alto.

Retadores de mercado Empresa que no ocupa el

primer lugar, pero que lucha con tenacidad por

incrementar su participación de mercado

en una industria.

Estrategias competitivas - Posiciones competitivas (I)

Las compañías que compiten en un mercado meta específico, en cualquier momento, tienen objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas; algunas cuentan con muchos recursos y otras dependen de partidas presupuestales; algunas son antiguas y establecidas, otras son nuevas yfrescas; algunas otras luchan por conseguir un rápido crecimiento de su participación de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Además, las compañías ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta.

Líder de mercado Empresa en una
industria que tiene la mayor
participación de mercado.

Estrategias competitivas básicas (V)

Es atractiva clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que definen a la estrategia de marketing en términos de la búsqueda tenaz de la entrega de un valor superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma específica de establecer relaciones duraderas con los clientes.

Estrategias competitivas básicas (IV)

De forma similar, los hoteles Ritz-Carlton también desean ser eficientes y utilizar las últimas tecnologías. Sin embargo, lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su intimidad con los clientes. Ritz-Carlton crea experiencias diseñadas para mimar a los clientes:

Hospédese en cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo, y le sorprenderá la forma en que los empleados del hotel anticipan su más ligera necesidad. Sin siquiera preguntar, ellos parecen saber que usted desea una habitación donde no se puede fumar, con una cama king-size, con una almohada que no provoque alergias y un desayuno con café descafeinado en su habitación. ¿De qué manera hace esta magia el Ritz-Carlton? En el corazón del sistema existe una gigantesca base de datos de clientes que contiene información reunida a través de las observaciones de los empleados del hotel. Cada día, el personal del hotel, desde las personas que atienden el mostrador hasta las que realizan el mantenimiento y la limpieza, registra discretamente los hábitos, gustos y aversiones únicos de cada huésped en pequeñas "hojas de preferencias de los huéspedes". Luego, estas observaciones se transfieren a una "base de datos de preferencias de los huéspedes" de toda la corporación. Cada mañana, un "historiador de huéspedes" en cada hotel revisa los archivos de los huéspedes que están por llegar y que se han hospedado anteriormente en un hotel Ritz-Carlton, y prepara una lista de detalles adicionales que podrían deleitar a cada huésped. Los huéspedes han respondido con intensidad a este servicio individualizado. Desde que inauguró el sistema del historial de los huéspedes, Ritz-Carlton ha incrementado su retención de clientes en un 23 por ciento. Un sorprendente 95 por ciento de los huéspedes que abandonan el hotel reportan que su estancia ha sido una experiencia realmente memorable.

Marketing Selecto: Creación de intimidad con los clientes

Estrategias competitivas básicas (III)

Existen compañías que siguen con éxito más de una disciplina de valor al mismo tiempo. Por ejemplo, FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el cliente. Sin embargo, este tipo de compañías son poco comunes, pues sólo unas cuantas empresas logran ser las mejores en más de una de estas disciplinas. Al tratar de ser buena en todas las disciplinas de valor, una compañía generalmente termina por no ser la mejor en ninguna.

Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compañías se enfocan y sobresalen en una sola disciplina de valor, y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las otras dos. Este tipo de compañías diseñan toda su red de transferencia de valor para apoyar plenamente la disciplina elegida. Por ejemplo, Wal-Mart sabe que la intimidad con los clientes y el liderazgo de producto son importantes. En comparación con otros vendedores de descuento, como Kmart, ofrece un servicio al cliente muy bueno y un excelente surtido de productos. Sin embargo, ofrece menos servicios al cliente y un menor surtido de productos que Nordstrom y Eddie Bauer, que buscan la intimidad con los clientes. Por otro lado, Wal-Mart se concentra de manera obsesiva en la excelencia operativa, esto es, en reducir costos y modernizar su proceso desde el pedido hasta la entrega, para que los clientes tengan la posibilidad de adquirir sólo los productos correctos a los precios más bajos.

Estrategias competitivas básicas - Liderazgo de producto

La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan obsoletos. Los líderes de producto están abiertos a nuevas ideas, buscan incansablemente nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden clientes que desean productos y servicios modernos, sin importar los costos en términos de precio o inconveniencia. Algunos ejemplos son Microsoft e Intel.

Estrategias competitivas básicas - Intimidad con los clientes

La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de clientes meta. La compañía se especializa en satisfacer las necesidades únicas de los clientes por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos; conforma bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes.

Las compañías que establecen relaciones íntimas con los clientes atienden a aquellos que están dispuestos apagar un precio alto por obtener justamente lo que desean. Estas empresas harán casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor de por vida del cliente. Algunos ejemplos son Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express y British Airways (véase Marketing real 17.1).

Estrategias competitivas básicas - Excelencia operativa

La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos son Wal-Mart, Washington Mutual, Southwest Airlines y Dell.

Estrategias competitivas básicas (II)

Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores) tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la mayor parte de las utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara -las empresas que se quedan a la mitad del camino- obtienen menos utilidades.

Sears, Holiday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener los costos más bajos, ni el valor percibido más alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algún segmento de mercado. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero, al final, no logran destacar en ningún rubro.
Más recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivas.10 Ellos consideran que las compañías logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Las compañías pueden seguir una de tres estrategias -llamadas disciplinas de valorpara entregar valor superior a los clientes, y son las siguientes: