CRECIMIENTO INTENSIVO

Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que actualmente cubre se justifica una estrategia de crecimiento intensivo.

Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento es el encargado de influir en la eficacia de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos. El crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia.
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres horizontes diferentes:

Crecimiento Intensivo: Crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera.
Crecimiento Integrado: crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica.
Crecimiento por Diversificación: Crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual.

Estrategia del especialista Riesgos

 Esta estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente débiles con relación al mercado global.

Estrategia del especialista

 Se concentra en las necesidades de un grupo particular de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta estrategia implica una buena diferenciación y/o un buen liderazgo en costes, pero únicamente respecto a la población escogida.

Estrategia de diferenciación: RIESGOS

 Las imitaciones pueden reducir el impacto de la diferenciación.
 Debe existir una importante inversión en el marketing, como en los gastos publicitarios para poder dar a conocer las cualidades distintivas.
 La mayoría de los clientes no están necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aún reconociendo la superioridad del producto.

Estrategia de diferenciación: VENTAJAS

VENTAJAS:

 La diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta la fidelidad frente a los competidores directos.

 Debido a la alta fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace mas difícil, al igual que se protege de los productos sustitutivos.

Así una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio mas elevado que el mercado está dispuesto a aceptar.

Estrategia de diferenciación

Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador.

La diferenciación puede tomar diferentes formas: Una imagen de marca, un avance tecnológico, la apariencia exterior del producto, etc.

Estrategia del liderazgo en costes: Riesgos

 Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia técnica elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución y productos estandarizados que faciliten la producción.

Estrategia del liderazgo en costes: Ventajas

 La empresa puede resistir una eventual competencia de precios respecto a sus competidores.
 Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de costes impuestos por un proveedor fuerte.
 Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y también respecto a los productos sustitutivos.

Estrategia del liderazgo en costes

Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad, de las concepciones de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad. Hace relación a un coste bajo unitario en comparación con el de sus competidores.

ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO

El primer paso para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá como punto de apoyo a las acciones estratégicas posteriores.

La ventaja competitiva se define por referencia a dos dimensiones:
 Dimensión “productividad”: La ventaja está en términos de precio de coste.
 Dimensión “poder de mando”: La ventaja está en términos de precio de venta máximo aceptable.

Lo que se plantea es saber que dimensión debe ser privilegiada teniendo en cuenta las características de la organización, sus puntos débiles y fuertes y los de su competidoras, es decir, cual es la ventaja defendible en un producto mercado determinado.

Para identificar esta ventaja competitiva defendible hay que hacer un análisis de la situación competitiva y responder a lo siguiente:

 Cuales son los factores claves del éxito en el producto mercado o segmento considerado?
 Cuales son los puntos fuertes y débiles de la organización con relación a esos factores claves del éxito?
 Y cuales son los puntos fuertes y débiles de los competidores mas peligrosos con relación a estos mismos factores claves?

Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas son diferentes según se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad o basada en un elemento de diferenciación.

Interpretación de la matriz multicriterios (II): ANALISIS QUE SE DESPRENDEN A PARTIR DE ESTE CUADRO

 Zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados, estratégicamente la orientación a seguir es la de un crecimiento ofensivo.
 Zona A, los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientación estratégica es la de mantenimiento sin inversión.
 Zona B, es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo de mercado de referencia es alto. La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo.
 Zona D, la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo de mercado bajo. La estrategia a seguir es la de perfil bajo, la cual consiste en defender la posición sin tener que recurrir a gastos elevados.

Interpretación de la matriz multicriterios (I)

Obtenemos un sistema de clasificación de dos dimensiones, parecido a la matriz del BCG. Es usual subdividir cada dimensión en tres niveles (débil, medio, fuerte), lo que conlleva a definir nueve casillas, correspondiendo cada una a una posición estratégica específica.

Individualmente las zonas corresponden a un posicionamiento específico. Las distintas actividades de la empresa pueden ser representadas por círculos, en donde su superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los posicionamientos más claros son aquellos que se sitúan en las cuatro esquinas de la matriz que se podrá apreciar en el próximo cuadro.

Indicadores de competitividad

 Estos indicadores se pueden clasificar en: “débil, medio, fuerte”.
 En lo que se refiere a los indicadores de competitividad, las notas sobre las posiciones de la empresa deben ser atribuidas en cada producto-mercado, con relación a los competidores mas peligrosos.
 Las evaluaciones deben reflejar, los valores esperados de los indicadores y no solamente su valor presente.

Indicadores de atractivo

DESARROLLO DE UNA MATRIZ MULTICRITERIOS

Dentro de esta matriz los criterios seleccionados para medir los atractivos intrínsecos de productos mercados situados por ejemplo en la industria textil podrían ser:

LA MATRIZ “ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD”

La matriz BCG se apoya sobre dos indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del mercado de referencia. Pero es evidente que el atractivo de un mercado puede depender de otros factores como su tamaño, la ausencia de competidores poderosos, la existencia de una red de distribución organizada, etc.

De esta misma manera la ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de una imagen de marca, de una organización comercial, de un adelanto tecnológico, etc. Es claro que para medir el potencial de atractivo y de competitividad de una empresa se deben considerar varios factores.