ESTRATEGIAS DEL RETADOR

La empresa que no domina un producto-mercado puede elegir atacar al líder por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo es declarar que se quiere ocupar el lugar del líder.

Los dos problemas principales a los que se ve enfrentado el retador son:

la elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar al líder:

Dentro de la elección del campo de batalla se ofrecen dos posibilidades, la primera es el ataque frontal donde se opone al líder utilizando las mismas armas que él; y la segunda es el ataque lateral donde se enfrenta al líder buscando atacar particularmente sus puntos débiles.
la evaluación de la capacidad de reacción y de defensa del líder:
Antes de emprender una maniobra ofensiva se debe evaluar la capacidad de defensa en torno a los siguientes criterios:


-vulnerabilidad: a que sector es más vulnerable el líder: maniobras estratégicas, actos de gobierno o acontecimientos económicos.
-provocación: maniobras que amenazan los objetivos del competidor y lo obligan a replicar.
-represalias: acciones que no provoquen una respuesta eficaz del competidor así este se esfuerce en contrarrestarlas o imitarlas.

El riesgo de centrarse únicamente en estrategias orientadas a la guerra conlleva al riesgo de perder de vista la orientación de satisfacer las necesidades de los clientes.

Estrategias de desmarketing

Con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o cuasi-monopolio varias estrategias se pueden considerar:

- desmarketing: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y menor cantidad de publicidad y promoción, orientando estas acciones a disminuir la demanda en determinados segmentos.
- Diversificación: creando productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa domina.
- Marketing circular: resaltar el papel social de la empresa frente a sus diversos públicos.

Estrategia Defensiva

Consiste en proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores mas peligrosos, es la típica estrategia de empresas innovadoras que se ven atacadas por una competencia imitadora, varias estrategias pueden ser adoptadas en esta ocasión: la innovación y el avance tecnológico con el objeto de desanimar la competencia; la consolidación del mercado por medio de una distribución intensiva y una amplia gama de productos que cubran el mayor número de necesidades; y por último el enfrentamiento directo mediante guerra de precios o lucha publicitaria.

Estrategia Ofensiva

El objetivo es beneficiarse de los efectos de experiencia y por ende mejorar la rentabilidad, esta estrategia se apoya en la relación existente entre participación del mercado y rentabilidad. Es de importancia considerar que la posición dominativa llama la atención de las autoridades publicas que se encargan de mantener las condiciones de competencia.

Desarrollo de la demanda primaria

La empresa líder es quien contribuye mas directamente al desarrollo del mercado de referencia, es el encargado de desarrollar la demanda global, descubriendo nuevos usuarios, promoviendo mayor número de usos de los productos y tratando de aumentar la cantidad utilizada por ocasión de consumo. Al ampliar el mercado de referencia se benefician los demás competidores; este tipo de estrategia se observa en los comienzos del ciclo de vida del producto.

LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER

Una empresa líder en un producto mercado es aquella que ocupa la posición dominante y así es reconocida por sus competidores. Es a menudo el punto de referencia que las empresas rivales intentan atacar, imitar o evitar.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La posición y el comportamiento de los competidores es un aspecto fundamental a la hora de determinar las estrategias de desarrollo empresarial. Es necesario desarrollar una estrategia con base en evaluaciones realistas de las fuerzas existentes y los medios que se tienen para alcanzar el objetivo fijado.

A continuación se presenta la clasificación de la estrategia a seguir según el lugar que se ocupa en el mercado.

LAS LOGICAS DE UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION

Se han identificado dos dimensiones sobre la lógica de la diversificación. La primera dimensión esta unida a la naturaleza del objetivo estratégico: una diversificación puede ser defensiva (reemplazar una actividad en declive) u ofensiva (conquistar nuevas posiciones). La segunda dimensión pone de relieve los resultados esperados de la diversificación: los directivos pueden alcanzar un gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o ante todo una gran coherencia o complementariedad con las actividades actuales (explotación del saber hacer).
De la inserción de estas dos dimensiones aparecen cuatro lógicas de diversificación:

La diversificación “extensión” en la que la empresa busca reforzar su actividad (objetivo ofensivo) valorando su saber hacer (coherencia).
La diversificación “relevo” que busca reemplazar una actividad en declive (objetivo defensivo) utilizando recursos humanos de alto nivel (coherencia).
La estrategia de despliegue es ofensiva y busca un valor económico elevado.
La estrategia de redespliegue cuyo objetivo es defensivo, pero que busca una nueva vía de crecimiento.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÒN PURA

En una estrategia de diversificación pura la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia los campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.
Las estrategias de diversificación son indudablemente las estrategias más arriesgadas y más complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. El éxito de una operación de diversificación exige recursos importantes, tanto humanos como financieros. Los especialistas de la administración de las organizaciones ponen en evidencia también la importancia de la “cultura de empresa” o del “estilo de dirección” que caracteriza toda organización y que pueden ser eficaces en algunos campos de actividad, sin serlo en otros.

ESTRATÈGIA DE DIVERSIFICACIÒN CONCÈNTRICA

En una estrategia de diversificación concéntrica la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender así el mercado potencial de la empresa.
Una estrategia de diversificación concéntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION

Si un sector es industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una decisión demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia esta en declive, se justifica una estrategia de crecimiento por diversificación. Esta estrategia implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de crecimiento es más arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es más importante. Se establece habitualmente una distinción entre diversificación concéntrica y diversificación pura.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HORIZONTAL

Una estrategia de integración horizontal se sitúa en una perspectiva muy diferente. El objetivo reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de los productos, tener acceso a redes de distribución o a segmentos de compradores, etc.